如果说，潍柴动力前几年的发展，得益于良好的宏观环境和对市场需求及时的跟进；那么今年在宏观经济环境从紧、产能供应过剩、原材料上涨的严峻形势下，潍柴动力经过十年改革打造的内在竞争力凸显，顺利化解市场风险，企业在继续保持高增长势头的同时已进入良性发展轨道。
历史总是惊人的相似。十年前，潍柴曾遇到类似今年的困境，企业濒于破产，万人大厂半年发不出工资。1998年，当以谭旭光为首的新一代领导团队接手企业时，潍柴当年的销售额5.7亿元，净资产2000万元，亏损3亿元。十年后的2008年，企业净资产达到36亿元；2001~2007年，潍柴集团各项经济指标连续六年实现翻番增长，旗下拥有境内外两家上市公司、三只股票：潍柴动力H股、潍柴动力A股、山东巨力A股。通过并购重组，潍柴集团构筑起了集重型汽车、动力总成和零部件为一体的国内最具竞争力的产业集群。
十年后，潍柴不仅能顺利化解市场风险，而且提出了将潍柴打造成为“全球先进的以动力系统为核心的运输与工程设备供应商”的中期目标，并正在逐步实施当中。
潍柴集团在国企改革方面突出的成就受到了几任中央领导以及社会各界的关注和赞誉。近日，潍柴集团董事长谭旭光在接受媒体采访时，谈到潍柴改革十年成功的关键三点是制度创新、产品创新、资本创新。应该说，这三点是国企改革成功的普适法则，但潍柴按照自身的实际情况作了更多的创新性发挥。
“制度革命”：做真正的经营化公司
潍柴集团曾是一个有着六十多年发展历史的传统体制下的工厂制国有企业。在多年计划经济体制下，企业的开发、制造、销售、规划等工作都在上级主管部门的计划指导下进行，且一直以来，潍柴都得到相关管理部门的重视和关照。在这样一个惯性作用下，当产品遇到市场困境时，企业因没有建立迅速而有效的市场反应机制，只能坐以待毙。
1998年谭旭光上任后，引入市场经济的理念和机制进行企业改革，目标很明确：就是把潍柴由一个单纯的生产工厂，变为按照市场化运作的经营公司，不仅要在没有任何依靠的情况下生存下去，而且还要自主发展。
谭旭光把“制度改革”称为是一场“制度革命”，因为这不仅关系到理念的更新，更涉及到企业和每个员工的切身利益。在潍柴，十年前的这场“制度革命”首先从企业公司化改革开始，即潍柴著名的“三三制”改革：将拥有企业三分之一资产及产能的高速发动机业务置放进股份公司，按照现代企业管理要求，建立法人治理结构，与国际运营接轨，将其打造成为中国最大的具有国际水平的通用动力制造商；三分之一的原潍柴厂中速机业务留在存续部分，以开拓船用柴油机、发电设备市场为主，成为国内最具竞争力的船舶动力和发电设备的生产基地；另外三分之一从事零部件生产的专业厂，按照集约生产、规模化发展的要求，全部实施整体分离改制推向市场，以产品为纽带和潍柴实施市场化合作，同时将原来企业管理的学校、医院剥离出去，移交给社会。
潍柴“制度革命”的另一大动作是，将市场竞争机制引入人事制度改革，“能者上，平者调，庸者下”，各单位按照任务量定员定岗，个人报酬与单位效益挂钩。2000年，潍柴与其他国企一样实行了下岗分流、减员增效，全厂从1.4万人减到7000人，但没有一名职工失业，全部跟随岗位或业务实现了从国企职工到多元化投资主体企业职工的身份转换。
“制度革命”为潍柴在新世纪的起飞奠定了基础。其中，通过“三三制”改革和主辅分离，突出了潍柴在柴油发动机上的主营业务；而三类业务板块的区分，使潍柴可以更有效地为客户开发不同需求的产品，多元化的业务组合让潍柴占领更多的细分市场。在原来一个大厂的盘子里，企业什么产品都做，但什么也做不精；公司制改革后，各块业务领域为了生存都要抢占市场制高点，对市场需求的反应速度和跟进速度更快，使潍柴在新世纪国内重大装备市场复苏后迅猛发力，在重型卡车、客车、工程机械、发电设备、船舶、农机等市场占有率不断提高。在今年制造业普遍遇到产能过剩、产品利润率下降等压力的情况下，潍柴上半年还实现了超过50%的增长，其中的重要原因是“三三制”改革将潍柴产品的覆盖领域不断扩大，使企业不会因产品单一而承担市场风险。
此外，潍柴在人事管理方面引入市场化机制后，既调动了一线工人的积极性，更建立了为企业自主创新服务的人才机制。众所周知，近几年潍柴之所以实现经济总量翻番增长，主要得益于适应市场需求的新技术产品层出不穷，而源头就是潍柴在同行内给予科技人员以最高的待遇和最完善的成长路径。公司实行技术职称评聘分开和项目负责制，对科技人员专门设立了岗位创新工资单元，“十五”期间累计拨款近2000万元，用于重奖科技创新成果；每年拨款150万元，设立人才培训专项基金，并给予企业人才特殊岗位补贴和职务补贴。
记者点评：国企改革的重点是按市场化要求实行公司化运作和管理，但很多国企就倒闭在公司化的转折中。其中的原因，除了一些人化公有为私有搞垮企业外，还有就是一些企业只是把工厂的叫法换为公司，至于市场需求什么样的产品、哪些领域有发展前景一概不知，失败在所难免。
产品创新：建立可提供持续创新能力的体系制度
产品是企业的生命线。近年来，对于潍柴的超速发展，业内外公认潍柴的产品起到了决定性的作用。首先，潍柴产品供应品种齐全，举凡重型卡车、客车、工程机械、发电设备、船舶、农机等无所不供；二是技术先进，总是领先市场需求。以重卡发动机为例，在2002~2003年中国重卡市场兴起时，潍柴以惟一全套引进欧洲重卡发动机技术的动力供应商独占重卡鳌头；当众多企业纷纷进口国外或自己组装开发大马力发动机时，潍柴不但以技术成熟、性价比全优的优势引领市场，而且在当时国内推广国一、国二排放标准时，潍柴就率先开发出达到国三、国四标准的“蓝擎”系列产品，抢得市场先机。
谭旭光对产品创新有自己独特的看法。他认为创新不是“点对点”，即不是单纯地市场需求什么就开发什么，“点对点”没有可持续性；而是企业要建立一套创新的体系制度，帮助企业实现可持续性的产品创新，使企业具有核心竞争力。
潍柴六十年的历史，实质是一部中国内燃机工业产品创新史。长期的科研开发，铸就了潍柴产品雄厚的技术基础。但在十年前，很多产品并没有转化为生产力，产品开发与市场营销严重脱离。潍柴新班子上任后，打破传统的技术开发模式，引入市场机制，在企业内部建立起适应市场要求的激励机制，激发了技术人员技术创新的活力。同时，为强化“市场和技术”有机的结合，潍柴一是在营销系统设立应用工程部，以技术匹配研究和开发为主要职能
二是培养营销人员成为技术型人才，让用户的需求迅速转化为产品。
开发适合市场需求的产品，是国企改革的主要环节。但长期以来，国有企业较多重视硬件更新、忽视打造内在创新力，导致了引进、落后、再引进的弊病，在国内外技术竞争中，始终处于追赶者的地位。对潍柴来说，把简单的产品创新上升到方法、体系，实质上就是探索一条中国装备制造业“以我为主、链和创新”的自主创新道路。
潍柴的创新模式首先强调“以我为主”：即按照自身的市场定位、技术需求，确定科技研发的方向和进度，并坚决保证拥有自主知识产权；其次强调“链和创新”，在集成知识的基础上，在产业供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心，通过集成、联合、整合等形式，形成各价值链环节优势资源的深度嫁接和交互链合，达成共赢和利益最大化的创新战略经营模式。
潍柴集团在实施这一创新战略经营模式时，最大限度地保证企业有充足的研发投入。近年来，潍柴年销售额的5%用于产品开发，自1999年以来已累计投入20亿元左右。在研发思路上，潍柴坚持自主创新与集成创新结合，在奥地利等国建立了海外研发中心，迅速掌握世界内燃机前沿技术，抢占市场技术制高点。此外，潍柴坚持全面开放式的研发策略，先后与天津大学、同济大学、山东大学、浙江大学等著名院校建立产学研技术研发平台；并与上下游30多个企业建立了“潍柴产品研发共同体”，既获得产业链的资源为我所用，又让各合作方实现技术共享、市场共赢。
潍柴的产品创新战略已经获得巨大成功。2005年，潍柴动力在国内率先推出具有完全自主知识产权的满足国三排放标准的“蓝擎”动力，2006年成功推出国内惟一的12升大功率商用发动机，2007年推出了国四排放标准发动机，实现了中国内燃机从“中国制造”到“中国创造”的飞跃。
记者点评：实行市场经济之后，国企都在加大产品开发的投入。但“点对点”的开发，让企业在追求利润的同时，忽视了可持续性竞争力的培养，在制造领域出现了被国外技术牵着鼻子走的现象。潍柴正是在近十年的研发实践中，悟出了要在制度上建立一套创新的体系，既把握了市场的先机，又培养了民族品牌和企业的核心竞争力。
资本之手助推产业整合
谭旭光在谈到潍柴改革十年的经验时，认为有一点很重要：国企若要实现快速发展，必须采取“两轮驱动”：即“产品创新+资本创新”。而对于资本创新，谭旭光是这样认为的：“那些具有国际竞争力的企业都能够在产业发展之外，利用资本运作的手段快速做强做大”。实际上，1999年下半年，刚刚从亏损的泥沼中挺过来的潍柴，确立了“三三制”的总体改制思路，已经开始了向资本运营者的转变；而近几年在资本市场上一次次的突破，逐渐把潍柴推向行业领导者的地位。
———2004年3月，潍柴动力股份有限公司H股在香港联合交易所成功上市交易。这使谭旭光一下手握14亿元人民币，开始有资本寻找产业链上合适的投资项目，开创集团新的业务增长点。
———2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元投标，成功收购湘火炬集团股份有限公司，成为其最大的股东，实现了产业的快速扩张，构筑起中国最具发展潜力的潍柴动力发动机、法士特变速箱、汉德车桥、陕西重卡等汽车黄金产业链。
———2007年4月30日，潍柴动力A股正式在深交所挂牌上市，创造性地实施“HtoA”的吸收合并，回归A股市场。潍柴动力的市值从并购湘火炬之初的60亿元，最高一度攀升到575亿元，增幅近9倍。潍柴集团改制上市前国有资产净值为5300万元，目前已经升至19.1亿元。这次吸收合并是H股和A股两个不同法律环境下的并购，开创了中港两地上市公司合并的先河。———2008年5月，已于2006年被潍柴收购的ST巨力顺利“摘帽”。潍柴将公司中速机及相关的优质资产注入巨力，老产品也随着公司制的变革焕发了生机，一举扭转了山东巨力连年亏损的局面。
潍柴集团的一系列并购重组，并非仅仅出于资本运营的考虑。谭旭光曾多次表示，“潍柴上市不是为了圈钱，而是要让资本的国际化推动潍柴更快参与到更广的国际化市场竞争中去”。与很多公司上市后，仅仅热衷于玩弄资本运作，而不是扩大主营业务，最后陷于困境不同，潍柴以自身的主营业务为核心纽带，改变了作为生产中端产品在产业链条中的被动地位，通过在资本市场打出一系列“组合拳”，打造了中国动力市场的王者形象。
目前，潍柴集团旗下拥有了潍柴动力发动机、法士特变速箱、汉德重卡车桥等高成长性、高盈利能力的动力总成业务，火花塞、空调、灯具、刹车等成长性强的汽车电子及零部件业务，以及陕西重卡、东风越野车等整车业务。公司的WD615、WD12发动机已成为我国重型汽车、工程机械、大型客车的首选配套动力，其中在8吨以上重型汽车和5吨装载机配套市场的占有率分别达到36%和82%以上；中速柴油机在内河航运、渔业捕捞等民用造船动力配套领域的市场占有率达到80%以上；在100~800千瓦自主动力品牌发电设备市场的占有率达到50%以上；并已成为国内11米以上大客车进口动力换代产品；重型车桥在8吨以上重型汽车市场占有率达到95%；重型变速箱在重型汽车市场占有率达到92%。2007年，集团产销发动机30万台，成为世界最大的高速大功率发动机企业。
记者点评：目前，“上市圈钱”是国企募集资金的主要渠道，但圈钱后不再认认真真做主业，一心指望在资本市场纵横捭阖达到财富膨胀，结果最终被踢出资本市场的企业也为数不少。而潍柴在资本市场频频出手，并屡获成功的原因，就是站在产业发展的高度把握重组商机，并伴以高效的运作手段抢占产业制高点。
十年，对个体人来说，可能意味着从儿童成长为青年，或从中年步入老年；而对具有半个世纪历史的潍柴来说，十年顺利渡过，则意味着距离基业长青的百年老店又近了一步。2008年，潍柴集团的奋斗目标是确保实现销售收入500亿元，力争600亿元；在未来五年内，实现销售收入1000亿元，向世界500强企业进军。