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质量管理升级 “中国制造”开始集体突围

日期:2010-09-19  来源:中国工业报    点击:

    从ISO9000的注重体系到卓越绩效的崇尚经营,再到六西格玛的追求改进,国际质量管理理念一直处于不断演变过程中。

    从2000年开始,中国引入六西格玛已有十年时间。这一先进质量管理理论能否完全“本土化”,后危机时代企业质量管理的战略选择是什么,成为“大质量”理念下我国质量管理创新的关键。

    记者近日从首届中国质量学术与创新论坛上了解到,与先进质量管理理念相适应,中国企业的现代化发展模式也在悄然发生改变,从单纯的产品制造商到提供全套产品解决方案的服务商,中国制造企业已经吹响了集体突围的号角。

    六西格玛的中国式革命

    历史总是惊人地巧合。1987年,国际标准化组织推行ISO9000质量管理体系,美国政府实施波多里奇国家质量奖,跨国公司摩托罗拉施行六西格玛,一场质量管理理论界的革命由此拉开了帷幕。

    二十多年来,伴随着先进质量管理理论的演变,中国的质量管理也取得了长足的进步。对于今天的中国企业而言,六西格玛逐渐从“热衷”过渡到“理性”阶段,其应用领域也从制造环节延伸到管理和服务过程。但是,国际先进质量管理方法的“本土化”并非一帆风顺。

    “有的企业初期实施六西格玛取得了一些效果,但是后期如何推进往往不知所措。”天津大学管理与经济学部教授何桢一针见血地指出了我国企业在推行六西格玛过程中遇到的困惑。

    根据天津大学对2007年以来我国企业推行六西格玛的成熟度评价结果,国内企业在领导力和项目管理两方面比较成熟,而管理的成果和基础管理相对薄弱,并且供应链管理还存在较大的改进空间。

    这项调查主要选取了我国实施六西格玛管理比较成功的18家企业,其中15家属于制造业,3家来自服务业,评价指标体系包括领导力、战略、顾客驱动与顾客满意、基础管理、项目管理、评价与激励和管理成果七大类。

    何桢表示,目前我国企业推广六西格玛还存在一些不容忽视的问题,这主要体现在如下几个方面:一些企业高层的认知度还有不足、在企业的普及程度不够、与其他管理模式融合不佳以及尚未形成独具企业特色的六西格玛文化等等。

    何桢建议,企业高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。当初,GE总裁韦尔奇在企业全面推行六西格玛时,对高层经理和年轻员工采取了不同的激励方式。他告诉前者,其奖金的40%取决于质量计划的执行程度;他告诫后者,除非他们被选做黑带员工,否则他们在GE不会有太大的前途。韦尔奇还要求,GE的每个员工都要对质量高度敏感,他称之为“质量精神病”。

    上海三菱电梯有限公司就是通过六西格玛实现持续改进的成功案例。据三菱电梯质量部门负责人王俊介绍,三菱电梯质量管理经历了从1+2管理体系到3+N管理体系的演变进程。

    “与包括ISO9000、ISO14000和OHSAS18000标准的1+2管理体系不同,3+N管理体系以质量、环境和安全三大体系为一体,同时不断借鉴国内外先进的管理理念和工具,引入风险管控、IPM等新的管理体系。”

    与此同时,动态质量管理也是三菱电梯在质量管理领域一次成功的探索。

    王俊坦言,动态质量管理主要基于目标市场、用户需求、竞争策略和运行流程的动态变化,旨在研究用户需求、关注竞争对手动向、提供满足用户需求的优于竞争对手的产品和服务,最终通过差异化产品、服务和品牌扩大市场优势。

    质量问题“被现代化”

    2007年,美国华尔街的次贷危机迅速波及全球,世界经济至今仍然一蹶不振,欧洲也受其牵累爆发了主权债务危机;2008年,三鹿奶粉事件,中国乳品行业遭受重创,至今仍未恢复元气;2009年,上海莲花河畔景苑在建楼房倒覆事故,令人震惊;2010年,日本丰田汽车“召回门”事件,更让丰田遭遇生死劫。上述一系列质量事件的根源都来自产品质量缺陷。

    “次贷危机、三聚氰胺、上海在建楼房倒塌、丰田召回门等事件质量缺陷与传统的质量问题相比,已经‘被现代化’了,其产生的负面影响也是前所未有的。”同济大学经济与管理学院教授尤建新认为。

    毋庸置疑,现代化的质量问题必须以现代化的眼光和手段来解决。现如今,质量管理已经不再局限于企业的战术层面,必须上升到战略层面,成为企业最高管理层的核心业务。

    “质量战略也不能只是纸上谈兵,必须制定实现战略的技术路线和可测量的战略内容。”尤建新认为,企业的质量管理,也不再拘泥于以质量工程师主导,而应该综合战略和管理的安排,涉及法律、伦理和政治等诸多领域。

    值得一提的是,现代服务业的发展,对于人们认识质量具有重要影响,尤其是许多服务产品的质量内涵,是当前认识领域的盲点。随着低碳理念的深入人心,采用具有新需求的质量管理方法将成为企业可持续发展的关键一环。

    “中国制造”的集体突围

    资料显示,2009年我国工业总产值超过54.6万亿元,在世界工业总产值中的份额达到15.6%,成为全球第二大工业国。但是,“中国制造”的质量水平与国际先进水平、国内外消费者的期望以及经济社会又好又快发展的需求相比,尚存在不小的差距。

    业内专家指出,产品质量发展水平不平衡、主要产品标准的技术水平偏低、自主创新能力不强、产品质量安全事件在一些领域频发、国家基础性质量投入欠缺以及企业提升产品质量的主体作用发挥不充分等等,真实概括了“中国制造”的质量现状。

    复旦大学管理学院教授范秀成认为,中国已经进入产品经济向服务经济的过渡时期,而服务经济与传统经济的显著区别在于,权利正从生产者向消费者转移,在此背景下,中国制造企业必须实施集体突围———向服务转型。

    “过去20年中,产品是稀缺资源,产品制造是整个经济价值的核心;如今,大多数产品已在全球范围内过剩,消费者成为稀缺资源,创新和服务逐渐成为整个经济的价格核心。”范秀成坦言,在当今经济变革的时代,一个行业若要生存下去,必须向服务业转型,既卖产品又卖服务。

    事实上,一批具有前瞻性的中国制造领军企业已经率先踏上了转型之旅。以海尔“蝶变”为例。2009年初,海尔首席执行官张瑞敏首次提出了从制造向服务转型的战略。在“不做报时人,要做造钟人”的发展思路下,海尔通过产品创新、商业模式创新和机制创新,最终完成了从卖产品向卖服务的成功转型。

    面对外界关于海尔“去制造化”的质疑,张瑞敏坦言,海尔的转型是从制造业向服务引领下的制造业转型,其目的不是外包制造业,而是进一步加强制造业的能力。

    上汽集团的服务扩张战略与海尔有异曲同工之妙。上汽的服务业发展模式分为利用服务、拓展服务和挤出服务三个有机组成部分。

    顾名思义,通过主业两端延伸挤出的一部分非核心业务,叫作挤出服务;主业向上游延伸,称为利用服务;主业向下游延伸,成为拓展服务。

    从单纯的卖产品到卖成套产品解决方案,是远大集团“卖空气”发展模式的最好诠释。2007年,远大集团完成了由中央空调主机制造商向中央空调全套产品及空气净化产品制造商的华丽转身,其未来发展目标不再是销售空调产品,而是销售冷气和暖气,同时销售服务、输出管理。

    在远大集团总裁张跃看来,企业发展的最高层面是服务环节,而不是提供产品。

为有效提升服务质量,远大不遗余力地推行了合同能源管理和管家式服务。其中,合同能源管理是节能环保理念的产物,它改变了企业与客户间的单纯买卖关系,以期构建双赢格局。而管家式服务,可以使客户规避由于人员流动、责任缺位、管理失误、技术低下和市场欺诈等一系列因素所带来的无边麻烦和巨大风险。据统计,通过管家式服务,远大不仅节省了40%的能源和40%的费用,而且使得空调寿命延长了一倍以上。

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