在激烈的市场竞争中，同行业之间的产品竞争日显突出，厦工三重公司在原材料主要是钢板等大宗材料的价格上扬情况下，立足企业内部，在公司范围内进一步开展降本增效工作，并从制造费用考核、工艺创新及工装改进、呆滞物质改制利用、合理化建议及小改小革和管理效益入手全方位实施降本增效管理。

㈠、     以组织、考核为抓手、全方位实施目标：

降本增效管理的基本内涵是：在企业内部，以降低成本为主线，通过实施计划、组织、控制、激励等措施，从制造费用考核、工艺创新及工装改进、呆滞物质改制利用、合理化建议及小改小革和管理效益工作入手，通过各层面人员的积极参与，实现公司降本增效目标。

成立降本增效工作领导小组，小组成员以宣传、发动为基点、要求相关部门指定专人负责实施，降本增效工作考核小组成员推进，以促进降本增效工作的参与性、有效性、可操作性。

降本增效立项项目以上年指标为对比数，计算节约额。公司拟定拿出10万元，用于奖励项目负责人和相关人员，以推进降本增效工作的开展。

1、流程：部门申报 →办公室立项  → 实施→完成→考核小组测算、审定奖金→财务核对→总经理审批。

2、奖励办法：按实际降本金额的2～6%提成奖励金，提成时限为一年，每半年核算一次进行奖励。

3、经考核领导小组审定，重大工艺工装改进（年节约额5万元以上），可以以创建人的名字命名，奖励时间延长至2年。

4、为了严格工艺纪律，工艺创新、工艺改进的必须到技术中心报批后方可实施。

5、为了鼓励一线员工自主创新，发挥大家聪明才智，一线员工自行工艺创新或工装改进后，节省了加工时间，该零件PDM中的工时定额壹年内保持不变。

Ⅲ、呆滞物质改制利用

近几年产品实施了统型、模型化设计、推销主机型减少压路机品种，便于组织生产和快速反应，但也产生了许多呆滞物质积压在仓库和三个事业部，为了减少库存，盘活存货，现特把呆滞物质改制利用列入09年降本增效工作。

流程：各部门申报或公司下达任务→办公室立项（确定呆滞物质数量、金额）→实施改制→完成→考核小组测算、审定奖金→财务核对→总经理审批（由于设计变更已在变更设计中注明改制使用的不列入考核，由办公室直接督办考核相关人员）。

奖励办法：按实际降本增效金额的2～5%提成奖励金，实际降本增效金额=改制后所用物料采购金额-改制成本。随时可申报立项，每半年汇算一次进行奖励。

Ⅳ、合理化建议，小改小革（单项）

合理化建议流程：部门申报（员工提出）→办公室汇总→反馈给相关领导或者相关部门→采纳→考核组核定奖励（奖励金200-300元）→总经理审批。

小改小革流程：部门或员工申报→办公室汇总→考核小组确认并实施奖励（按取得效果分为一、二、三等。一等500～800元，二等300～500元，三等100～300元）→总经理审批。

每半年汇算一次进行奖励。

Ⅴ、管理效益

指日常生产经营、管理过程中减少各项费用支出，或为企业争取的各项费用。因为此类工作为日常所必须要做的，只有在与上年度比较有明显为企业带来效益的，报考核小组评审确定给予适当奖励。此类项目如：降低质量损失、外部质量扣款、降低采购成本、创新管理降本、减少财务费用及其他各种费用支出、提高钢材利用率等等。

流程：部门申报→办公室汇总→财务审核→考核小组审定奖励金额→总经理审批。

每年申报一次，办公室年终汇总，奖励额控制在500～3000元。

（三）、考核规定

一、对制造费用考核规定

1、各事业部要根据制造费用考核办法，结合本部门的实际，认真组织实施并制定相应管理考核办法。

2、每季根据考核科目和考核内容于每季初5日前，将汇总数据报公司办公室。

3、办公室每季初10号之内将考核结果汇总并兑现考核，在公司OA网上公布考核结果。

4、考核结果与各事业部的经理人年终绩效挂钩。

5、各事业部的工时实际完成数以办公室工资考核数为准。

6、各事业制造费用中的水电费用待单独水电计量表安装完成后一并列入考核。

二、对其它四大类降本增效项目的考核规定

1、工艺创新及工装改进各事业部及技术中心至少立项5个以上，并与经理人年终绩效挂钩；公司各部门至少要有3个管理降本项目。

2、各相关单位申报降本增效计划，制定本单位实施细则，并指定各项项目责任人，办公室牵头汇总，组织审定，确定立项，作为日常检查、核算依据。

3、降本增效工作应在确保产品质量、功能、物资采购质量、自制件加工质量的前提下开展。

4、有的增效项目需要多部门配合完成，为了鼓励各单位合作完成，各项目立项后，按节约额的比例提成后分成（各部门自行协商）。

5、公司员工提出的各项降本项目建议且取得成效（集体成果），按节约额提成奖励金50%以上要奖给牵头人，其余奖励金，由项目部门根据具体情况分配。个人改进并实施的项目奖励给个人。

6、按年降本增效节约额的0.3%提取奖励金，由降本增效工作考核小组用于奖励降本增效工作的相关人员。

7、原单项考核的合理化建议、工艺创新、小改小革管理在该文件下达后统一合并管理考核，原文件废除。

8、各部门负责提供降本增效相关数据，财务部负责相关数据的审核，并为审核数据准确性负责。

（四）、成立由总经理任组长、副总经理任副组长、总经理助理和各单位行政一把手任组员降本增效工作领导小组；以分管管理副总经理任考核工作小组组长、调研员任副组长，生产制造部、财务处、办公室主管以及相关人员任组员的考核工作小组。

考核工作小组对可行性项目进行分类汇总、对每项确定工作考核负责人，对每一项认真进行核算.

a、从制造费用上方面，实现公司管理上重大的突破，通过前几年数据收集，对部份制造费用（如上面所列）制定考核指标，特别对各事业部水、电独立建表，首次实现占主要生产成本的制造费用考核，从而实现降低生产成本，实现降本增效目标。

b、从工艺创新及工装改进方面，鼓励员工积极开拓思路，从工艺和工装勇于创新。

c、从管理效益方面，共立项15项，从财务费用、物资采购管理等方面着手，

e、从呆滞物质改制利用上，利用呆滞物质，降低成本。

f、从合理化建议，小改小革方面，共立项达66项，主要设备维修、物料厂地选择等着手。

三、降本增效管理的效果

1、通过责、权、利的有机结合，各单位进一步细化了成本经济考核，建立和完善了水、电、油消耗，原材料、机物料、辅助料、边角料和备品备件基础工作，从各类料基础性管理抓起,逐步建立与完善基础性的原始台帐管理。

2、公司全体员工进一步转变了思想观念，形成一切围绕市场转，一切围绕营销转，以广泛开展的，全员参与的降本增效工作形成对企业营销工作的有力支持。

3、通过深入进行降本增效工作，从而增强了降本增效实施活动的广延性与层次性，立项项目不局限于个人或群体，不局限于本部门或跨部门，有效保证与提高了立项项目的实施全过程。同时，立项项目出成果或当年成效不太大的，以当年见效为主，跨年见效为辅，严格立项项目实行项目的连续性和衔接性，考核部门按照立项项目完成的考核数和提成奖，从中进行必要的调整，对确实进行努力达不到基本考核数的，适当作调整，鼓励其积极性，对突破基本考核数并有望实现更高目标的，按情况作出新的考核数据，以不断增强立项的严肃性、准确性和科学性，

4、降本增效工作有条不紊地持续开展，增强了职工当家理财意识，并将降本增效与提高企业管理有机结合起来，提高了职工的参与性与主动性，最大限度地挖掘职工潜能，从工艺、设计、管理、采购、节能降耗等全方位幅射和广泛吸引职工介入到参与“劳动成本”赢“劳动效益”中，促使降本增效工作，有计划、有步骤、有层次深入开展，有效降低成本提高了企业经济效益。

6、公司开展的降本增效工作是一项全员性的企业管理工作，体现了人人自觉参与管理，人人重视了管理，通过立项项目的协作与全过程实施，体现了企业团队精神，显现出企业管理的层次性、广泛性和科学性。