质量和成本：丰田在“谷底”的思考

在很多人看来，是召回问题严重地打击了丰田；而在丰田看来，是金融危机打击了丰田，召回问题不过是众多问题爆发的导火索，引爆了丰田一个个自身问题的“炸药包”。

几天前，本报记者独家专访了丰田公司中国总代表服部悦雄。他坦率地承认：“现在的问题不是召回造成的。丰田进入21世纪以后（2000年），国内外生产规模扩大得有点太快了，人才的培养、内部机制的改善跟不上规模的扩张。以前丰田在日本企业里好像是盈利最高的，产销额也是最大的，随着金融危机的爆发和恶化，特别是美国、欧洲、日本国内市场规模萎缩，对丰田整体产销打击很大。前年开始，丰田出现了巨额亏损，亏损额都达到四五十亿美元。”

有人分析，出现了如此严重的召回问题，或许毛病来自精益生产方式。但服部认为：“精益生产绝对是高效益的，但像以前局限在日本国内，或者局限在一个地区推广，可能还是有问题。应该把精益生产方式扩大到全球范围内的相关领域，包括物流在内，这是今后需要探索的一个新课题。”

就如何防止召回问题再度发生，服部悦雄指出：“一个是对整车产品，还有内置的零部件总成质量要加强把关。另外，丰田成立了以丰田章男社长为最高负责人的全球性质量管理委员会；在有丰田投资的地区，我们也建立相应的委员会。全球质量管理委员会是3月启动的，在中国于4月16日启动。虽然效果现在还看不到，但把（生产、销售、服务）各个阶段的责任划分得更清楚了，另外更能把当地（制造国）出现的质量、环境等各个地区特有的问题及时地反馈到总部，并以最快的速度加以解决。”

尽管最新的财年报告显示，丰田再次出现了盈利，但是服部仍认为丰田尚未脱离险境，必须对零部件供应体系进行改革。他说：“丰田的经营生产方式从本质上讲是没有什么错误的，但相对来说，丰田集团等日本企业都依赖自己集团的供应商提供系列化的主要零部件、总成，这个体制可能慢慢也需要改变。比如中国有很多零部件厂家，他们的生产成本很低，技术力量也够；而我们如果总是依赖我们集团的供应商，我们的竞争力相对就要降低。我个人认为应该更开放一些，但这种开放应是循序渐进式的。如果在这个问题上没有改变的话，丰田可能存活不下去，这是决定生死存亡的大问题。”

在资源整合方面，服部认为应当向大众学习。他说：“大众全球采购的历史比我们久一些，比如南美的巴西、墨西哥和上海大众、一汽大众都有资源共享，这方面比日本厂家做得要超前。德国汽车工业发展得比我们早了几十年，德国的制造成本很高，要降低成本就必须走出去。我们也走出去了，但是走得没有德国到位，我们要向大众这样的企业学习。”

服部同时指出：“提高质量不一定增加成本，在不增加成本的情况下怎么样保证质量，这是丰田生产方式的精髓。这也是丰田和供应商的关系，是另外一个层次的关系。”

从服部的谈话中我们不难发现，未来的丰田在保持成本控制能力、质量控制能力的前提下，将打破以前引以为傲的内部采购机制，加大全球采购的力度。这种采购体系变革的初期，可能引起丰田整个采购体系的阵痛，但这也将刺激丰田的零部件企业降低成本、提升产品质量，丰田体系中的各个企业面临一次重新洗牌。一个浴火重生的丰田将从这次危机的谷底站立起来，再次站起的丰田将比召回事件前的丰田更加强悍。