并购业绩

　　从人员层面而言，2005年底科堡有员工608人，2006年578人，根据定单调整，2009年年底员工将达到750人，收购以后通过四个完整的运营年度增加就业岗位50%，对于德国当地政府的贡献是巨大的。

　　从市场销售层面而言，2008年年底和2007年底新增定单23%，是2005年底的5倍。在手定单2008年比2007年增长32%，是收购时的近8倍。是不是中国人收购以后，中国的市场完全开放，定单获取完全来自中国？现在在手定单按销售区域划分，欧洲和德国、亚洲和中国是分开算的，欧洲17%、德国29%、北美12%、美洲中南部6%、亚洲10%、中国26%，仅中国一家占1/4强一点，还不如德国本土。从库存结构来看科堡的市场是完全的国际化，并没有中国人执掌这家企业就对中国市场完全开放或者在中国市场获取更多的定单。

　　销售收入2008年比2007年增长70%，是2005年收购时的两倍。产值2008年比2007年增长43%，是2005年收购时的2.3倍。利润2008年比2007年翻了一番，是2005年收购时的5倍。利润增幅远远高于销售增幅，人均产值2005年以来增长48%，全体员工增长59%。

　　以上是收购以后取得的成绩，从成绩来看，被收购的目标企业科堡公司应该说取得空前的成功，这家公司到今年是90年的历史，德方董事长提到中国人入住科堡以后，是科堡公司近百年历史上最辉煌的时期，是中国人给科堡公司带来活力，这都是当地媒体正面积极的评价。

　　收购以后这种整合是双向的，由于我们是以小搏大以弱吃强，收购以后科堡公司反哺北一机床，给北一机床带来巨大的贡献。2008年销售收入北一机床是2005年合并前的2.45倍，2008年底的利润是2005年底的9倍，进入2009年以来金融危机日益严峻，北一截止到5月底表现非常好，销售收入同比增加9.13%，利润同比增加20.61%，利润增幅远远高于销售收入增幅。

　　三年多的时间过去了，取得这项成绩的缘由是什么？在2005年10月份收购完成的时候，按照德国法律规定，新股东需要面对全体员工召开员工大会阐明收购缘由以及收购打算，同时回应全体员工的质疑。这种情况下，北一有一个承诺，收购后，科堡还是科堡。很多人对海外并购有一种误解，一合并，技术图纸转移，工人解散，生产转移到中国来。

    经营模式与合作模式

　　跨国公司在中国经营也都是本土化，很多时候，对于当地文化的融入、对当地社会的了解不是一个外国人能够清晰掌控得了。当时并购的时候要求全过程了解，所有事情全面透明，但不指导，也是给德国管理层相对比较宽松的环境。日常运行主要依靠德方管理团队实行本土化管理，充分尊重他们的意见，同时建立决策矩阵。收购短短几个月后就迅速稳定了市场，当地政府、市场反馈积极正面，使得整个公司沉浸在比较欢乐的气氛当中。但是我们必须有充分的心理准备和行动上的准备，将来一旦出现冲突时怎么办，北一要求德方管理层依据他们对德国企业的理解把涉及日常经营的56项业务做了简单的划分，哪些无需请示股东决策，哪些需要股东决策，双方商量后做了一些微调，自此三年多的时间我们一直严格按照这个决策矩阵的规定。
来源：北京第一机床厂