工研院董事長林信義談

組織進步從營造良好工作環境開始

談到企業組織的經營管理，其中很重要的環節便是營造一個良好的工作環境，讓同仁在工作時能安定、在工作中能獲得成長。基本上，人都有想做事、想上進的本能，因此，好的組織如何創造一個環境讓人能好好做事，讓組織不斷進步，也是企業主管不可推卸的責任。

教育訓練是權利也是義務

「人」是組織的重要伙伴。組織在快速改變的競爭環境中求取進步的同時，首要面臨的課題就是如何促進組織內個人的成長。其中，教育訓練即是促進個人成長的一種重要方式。

事實上，同仁的教育訓練是權利也是義務。所謂的權利，是指 組織有權利要求同仁成長，而個人也有受教育訓練以幫助自己成長的權利。同樣地，為了促進個人成長，組織有義務提供同仁教育訓練的課程與機會。而且，同仁也需明白，個人接受組織提供的教育訓練以達成自我成長也是一種義務。

此觀念的建立，除了可以讓組織和個人對於教育訓練建立共同的期望和目標，也可以讓個人對於自己接受訓練課程有更明確的想法與計畫。在共同的期望下，無論是同仁或主管，便不會再以工作忙碌為由，放棄接受或拒絕部屬參與教育訓練的課程。

值得一提的是，在設計教育訓練課程時，組織必須依據參與教育訓練課程的對象不同，設計出多套不同的課程。像是從課程內容級別的設計、師資來源的區分到上課時間的安排，都必須根據同仁需求和組織目標加以考量與規劃。

以對象來說，組織內的教育訓練課程需依照同仁的年資與經驗不同，區別出初級、進階還是高階的一系列學習課程，使其能力得以符合現有的年資或位階。再以訓練課程內容的面向來說，在專業領域的課程之外，尚須安排人際溝通、領導統御和心理成長等等涉及行政、管理、心 理領域的課程。藉著安排類似課程，幫助同仁在工作時，能保持健康的心理狀態，以及具備與人溝通、融入團體合作的能力。

長期來看，組織用心經營與設計教育訓練課程，將相關資源重新整合、妥善分配，對於同仁成長和組織發展都相當有益。而且，組織也能藉此重新形塑組織的文化與價值觀。

用心關懷 傾聽同仁需求

在管理項目方面，很重要的一點就是要從人性關懷出發，讓同仁能在安心的狀態下工作。人是重視親情的動物，正由於親情對於同仁的安定具有相當程度的幫

助，因此組織也必須確實瞭解同仁的需求，並給予足夠的關懷與包容。

有許多企業組織，紛紛將照護同仁眷屬與選用在地同仁列為重要的組織福利制度。像是設立兒童托育中心或是幼稚園，為同仁子女設立一個安全的照護環境，或者是提供離鄉背井的同仁一個完善的居住環境，都是相當恰當的作法。

另外，我也認為現今國內職場慣有的加班文化，有其需要改進之處。首先，必須要釐清加班的動機與迫切性。除非加班是為了應付突發事件或應付短期人力不足的調度，否則無需為了加班而加班。因為長期勞累加班不只會妨害自我充電的可能，也容易影響工作成果的品質。

再者，將工作帶回家裡的加班方式，也必須視其必要性而決定。經過累積多年的經驗，我發現，下班後好好休息、利用休息時間閱讀或運動，確實可以讓自己工作效能與未來發展大大地提升。

新舊融合 創出組織新風貌

另一個組織管理的項目，便是怎樣能將不同世代同仁加以融合，將其不同的所長與特性轉化成為推進組織成長與革新的動力。在 1970 年代，工作者的工作態度是「為了生活而工作」。當時的工作者為了工作而犧牲個人時間以賺取較多的金錢是常有事。然而，這樣的景況隨著國內社會發展，開始轉變成為 1980 年代「為了工作而生活」。

到了 1990 年代以後，則有了更大的轉變。此時的工作者純粹是「為了快樂而工作」，工作的意義與成就，不僅來自實質的工作收入，還必須包含心理與生活的滿足，因此對於犧牲個人時間的加班行為接受度偏低。這樣的工作態度除了反映國內社會發展的變遷，也反映出不同世代工作者的成長環境差異。

於是，當不同世代的工作者先後進入組織工作後，其間所產生的衝突與不適應便難以避免。舉例來說，時下所謂的新人類與新新人類，他們強調開放、自由與主動發表意見的特性，和過去受到權威式教育而重視制式與規範的「舊人類」特性不同。

倘若這些新人類一進入組織便立即要求主管或年長的同事改變原先的做事方式與工作模式，不僅困難度高，也容易引發組織內的衝突。面對此一衝突，組織應該要試著去適應年輕同仁的思維跟價值觀，讓新人類跟舊人類彼此了解差異、雙方互相學習、互相影響，藉著拉近彼此差距以及學習對方優點讓組織發展出新的風貌。

重視紀律 建立客觀評估標準

在教育訓練、同仁照護與內部融合之外，組織紀律的建立仍是組織管理中不可或缺的基本要項。由於組織的紀律 (discipline) 是大家共同遵守的界線，所以，一個組織的紀律是不容輕易破壞的。

紀律，就像是一條紅色警戒線。任何人跨越它，都必須依照組織的規範加以處理。倘若組織對於越線者的破壞規範行為沒有給予適當的處理或制止，便可稱之為鄉愿式的管理。這種鄉愿式的管理，不但使得組織管理益發困難，也是變相的懲罰遵守紀律者。因此，組織必須建立一套明確的規範制度，明確的告知同仁不容跨越的紅線範圍。

此外，主管在選用或考核人員表現時，也需要採用一套客觀的檢驗方式（長期觀察與交叉驗證），以獲得較正確的資訊。當幾個不同的人對於被觀察對象所提出的優缺點呈現出聚焦的狀況時，那麼，便可以推算出被觀察對象的優缺點大致為何。

相反地，如果這一組人的評價非常不聚焦，那麼你就必須再找另一組人重新組成一個驗證組合，再做檢驗。藉由比較客觀的驗證方式，可以免除管理者憑感覺評斷他人優缺點的盲點。最後，我想強調的是，組織要進步，和組織營造的文化和風氣有相當的關連。由於人很容易受到外在環境的影響而改變，因此，組織不僅必須在選才時重視同仁的企圖心，更重要的是在同仁進入組織後，仍能維持其一貫的企圖心與堅持。

比方說，組織可透過勉勵同仁多做不怕錯的方式，讓組織內瀰漫著向上、自發的風氣。或者，強調操守道德比才能優先，讓同仁理解一個人即便有九十九項的優點也會被他一項重大缺點全部抹煞，藉此凝聚組織的共識。此些文化或觀念都可以將組織與個人帶向正向發展。

組織需要不斷透過有形或無形的各種方式，建構出本身所重視的核心價值。如此，定能讓同仁在這樣優質的工作環境中成長，並進而促使組織更進步。