被忽略的定置管理

“定置管理”是在企业当中针对物流管理推行的一种管理方法。在很多制造业企业当中，定置管理正逐渐被5S活动所取代，而定置管理却基本不提了。企业的这种管理现状与学界的导向不无关系。在管理学界有一种观点，即把定置管理看做是5S活动的一个组成部分，但这种认识是不正确的，笔者以为5S活动充其量只能是定置管理的一个组成部分。
　　定置管理所涵盖的流程和范围都超过5S活动。定置管理是从“定置图设计”开始的，这可以看做是TQC当中PDCA工作法的第一步计划（Plan），随后有实施（Do），还有考察“定置率”的检查（Check），以及改进（Ac鄄tion），是一个完整的工作流程。而5S活动却不是从计划（Plan）开始的，而是从所谓的“整顿”开始。
　　定置管理的思想和做法其实还可以非常顺畅地扩展到对人的管理以及对信息流的管理方面。而5S活动从管理学理论上也是非常薄弱的，在管理学当中的地位是比较基础、局部的。5个S是手段与目的的混杂，在实际操作上也往往流于表面文章。
　　如果企业原来没有引入定置管理，那么推行5S可以看做是一种管理的起步工作，毕竟一个即成的摊子需要整理整顿使其归于正途，不能一概推倒重来。但如果原来企业就已经在推行定置管理甚至TQC或申请ISO认证，此时加推5S就纯属多此一举的叠梁架屋，因为5S活动提出的所有要求都在定置管理、TQC当中已经完整地被表达了。
　　在5S活动中，“整理”的思想是针对已经存在的问题采取措施，是既成事实已经摆在那里了，事后再来处理它，使其合理化。这与TQC的重要原则之一“一切以预防为主”的思想不符。很多企业5S活动缺乏预见性和计划性。不少企业在开始“SEIRI整理”之前，并没有一个整理的预案，即如何分类、如何定置，而表现出很大的随意性。很多企业仅仅限于把物品横平竖直摆放整齐、窗明几净一尘不染的简单要求，以为这样就是“5S”了。
　　如果整理这个头没有开好，接下来的整顿就更不要谈了，很多不需要的多余物品只是让它们从视线里消失，把它们藏匿起来而已。
　　由于缺乏定置管理和TQC当中“一切以预防为主”的理念和计划性观念，很多企业在扩展产能的时候就缺乏良好的规划，一方面对原有的产能事倍功半地进行5S，另一方面对新增产能仍缺乏事前良好的规划，为后来“推行”5S留下了大量的“工作”，等于是建一个混乱的摊子，再通过5S来逐步改善。变成了管理上的“先污染后治理”。
　　5S活动的另一个欠缺点就是缺乏TQC活动所强调的T（total），推行5S活动的企业往往把管理工作过分集中在制造现场，而忽略企业其他工作领域一样有很多和现场一样的、需要整理整顿的工作。例如企业管理人员到现场推行5S，但你到他自己的工作场所看一看就知道他推行5S是走过场还是真抓实做。他的电脑桌面上总是密密麻麻布满了图标，而不是把同一格式和内容的文件放在一个文件夹或公文包当中。
　　当然，以上对5S的评价并非说5S活动不能在中国企业推行。中国制造业的平均管理水平低下，尤其是在大批新兴私营中小企业迅速诞生的今天，简单的5S活动恰恰适用于一些处于粗放管理状况的中小企业。反之，如果突然间要求这些企业适应TQC或者ISO的要求，推倒既成从“定置规划”开始，可能有揠苗助长之弊病。
　　众所周知，适用的并不等于是先进的，虽然可以把5S当作企业针对管理现状而进行改进的起步性工作来做，但对5S活动所存在的局限性须有个清醒的认识，并尽快使企业的管理工作走到定置管理、TQC和ISO的轨道上来，以全面提升企业的管理水平，使之与国际管理水平接轨。

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