中国汽车市场正在经历一场营销体系的新变革，其深度和广度都将是前所未有的。未来3~5年，是否走产销融合式发展道路，对生产厂和销售商都是一个不得不面对的大问题。笔者认为，建立产销融合式发展的汽车市场体系，实际上就是建立汽车生产厂和经销商之间以“产权融合”为主要形式的市场体系。
产销关系因4S店模式而紧密
产销融合式发展的汽车市场体系重点在于“产”与“销”的“融合”。其实，自从十年前4S店模式进入中国，只要经销商加入到某一厂家、某一品牌的销售体系之中，汽车厂家（主要是轿车厂家）与经销商之间的关系除了产权没有融合之外，资金、人才、形象、业务等无一不是以产品为纽带融合在一起。但问题恰恰就出在那惟一没有融合的地方———产权。
对于大量的4S店投资者和经营者来说，汽车厂家把某一块市场交给自己，通过努力耕耘就能获得良好的收益，这在眼前各种市场竞争空前激烈的情况下，不失为一个能够安身立命的投资和经营方式。特别是那些合资品牌的汽车，由于其处于市场强势地位，对于投资者和经营者的吸引力就更大。自主品牌在市场上虽然处于二线阵营，但4S店模式对于那些实力稍差的投资者也是很不错的投资选择。
多年来，汽车厂家推崇的“对经销商的经营结果不承担义务，却又能实施符合自己利益的市场行为控制”的4S店模式曾受到广泛的诟病，但是在没有显示出其根本的缺陷前，仍很难说4S店模式有太大的问题。
业内一直在议论，中国汽车厂家可能会面临类似于实力雄厚的超级电器经销商那样的角色雄霸市场，逼得生产厂家要么不得不接受像国美、苏宁那样的超级经销商提出的苛刻经销条件，要么不得不自己去掏钱重新构建自己的营销渠道。不过据笔者观察，汽车界的决策者对于营销环节会不会出现像家电业受制于超级经销商的情况，是持一种“坚信”态度：即坚信不可能出现这种情况。
坚持这个观点的理由是，汽车不是家电，难以在一个大卖场中解决所有问题。一方面，各个汽车厂家都已经建立了自己强大的4S店体系，对依靠那些大的经销商来销售产品的需要并不迫切；另一方面，那些大的经销商也无力整合和吞吃各大汽车厂家庞大的4S店队伍。前几年，虽然在一些区域性的市场形成了少量经销商手上握有二三十家不同品牌的4S店，但汽车厂家一般不仅不会感到压力，而且他们会刻意去联络这样的经销商，因为这样的经销商都在当地有着很大的市场号召力，经销谁的产品就会迅速给谁带来市场业绩。
超级经销商掌握对厂家的话语权
然而，近两年汽车营销渠道发生了许多汽车厂家没想到也不愿意看到的变化———实力雄厚的汽车经销商大量收购各地的4S店，从而迅速壮大为超级经销商。这样的超级经销商手上有多达二三百家的4S店，年营业额也有数百亿元。他们有的是成体系地在全国各个重要市场拥有某一品牌的经销权（如由河北冀东机电发展而来的“庞大集团”），有的是在某一地区拥有各种不同品牌的经销权（如新疆广汇集团下属的广汇汽车公司）。
超级经销商的出现对汽车生产厂家来说有积极意义，因为这样的经销商经销会带来不错的市场前景。但对于那些仅仅热衷于建立自己的经销渠道，不相信“家电界的国美、苏宁”会在汽车业再现的人士来说，恐怕有必要对超级汽车经销商的影响力予以重视。
首先，超级经销商通过自己高端市场管理人才和管理平台对自己的销售渠道实施先进的管理，大大提升了原先一家一户4S店的管理能力，使得单打独斗的4S店缺将少才的局面大为改观，也使得他们的盈利能力大为提升。可以这样说，只要这些超级经销商一心一意守住汽车行业，不将这里的资金和注意力转移到汽车经销之外，经营决策上不出大的问题，这些超级经销商在可预见的未来一定会赚个盆满钵满。
其次，超级经销商融资能力比起普通4S店大许多，整体的以丰补歉、以强扶弱能力使他们经营起来更加游刃有余，运作能力不可限量。
再次，虽然超级经销商目前还没有出现与生产厂家叫板的现象，从某种意义上说，这些超级经销商还刻意对厂家保持着谦逊的姿态。面对企业在年底压货时，这些超级经销商还常有两肋插刀的“义举”，大量吃进某些厂家的底货，但这种“义举”实际上是实力的体现。在特定的情况下，具有足够实力的超级经销商是可以对市场和厂家说“是”，也可以说“不”的。
产销融合模式是中国汽车市场健康发展的必由之路
因此笔者认为，归根结底，生产厂家都还是愿意拥有一个能够彻底贯彻自己意愿的营销渠道的；而要想达到目的，只有将自己与4S店的经销商进行产权融合，走产销融合式的发展之路。理由如下：
在超级经销商存在并有可能引来新的效仿者的情况下，考虑到原先由于生产厂家对经销商多少存在“姥姥不疼舅舅不爱”而导致的盈利能力不高（真正挣钱的经销商也就是三分之一左右）的情况，经销商很容易投奔他人，特别是很容易被超级经销商或想成为超级经销商的大经销商所收购。要避免这种现象发生，就需要进行产权融合，那样经销商就真的成了自己的“嫡系”。
如果生产厂家不与自己的经销商进行产权融合，可能会对4S店的内部管理和人才使用失去调控力，使得经销商的经营能力不强，积极性不高，4S店的能力不能充分发挥；也使得生产厂家受制于经销商的低水平运营而在区域市场“欲罢还不能，欲进还招怨”，影响了市场的进一步开拓。双方如是进行了产权融合，利用厂家高水平的管理平台提升了4S店的能力，本身也就是提升了厂家的市场竞争能力。
在生产环节的利润已经非常低的情况下，不向营销渠道进行产权融合会失去一个合理的投资去向。如果向产业下游进行投资延伸，与4S店进行产权融合，生产厂家既可以继续控制大量的社会投资和人才、土地等资源，也可以实现4S店与生产企业的共赢。
产销融合式的市场营销体系建设虽然还没有成为国际流行的普遍做法，但是有些公司，像日本丰田已开始在这方面进行类似的尝试。他们在对进入自己营销渠道的经销商进行严格管理的同时，收购那些不能继续经营下去的经销商，这样做既为经销商提供了退出渠道，又保证了自己营销体系的稳定；同时还在省却高额建店费用及宝贵时间的情况下，获得了某一区域的立足点。此外，像上海大众等合资企业采取的直接在某些重要的城市建立直营4S店，从而在获得利润的同时也能准确把握市场的脉搏。
不过，笔者所提倡的产销融合式发展的市场营销体系模式与丰田和上海大众等的做法不同，这是一种强调生产厂家与4S店投资者双赢的路径，使生产厂家的营销体系强本固基，也得以用很小的投入撬动大量社会资源，并且还能让社会资源提升获利能力，从而自愿地与厂家合作。
眼下，中国汽车市场已经走到世界汽车市场的前列，在这种情况下，仅仅跟在别人后面亦步亦趋就远远不够了。这就需要我们对于看准了的东西要敢于大胆创新，通过对产销融合式的深耕细作，推动中国汽车市场的健康发展。