2004-2005年中国汽车召回案例宗数
　　数据来源：国家质检总局缺陷产品管理中心、A.T.kearneyanalysis

丰田公司曾经以其发明的丰田生产方式，获得了质量冠军的美誉，并因此打败了美国底特律的强大对手。但现在，它却一再地被汽车质量问题所困扰。这一切，都发生在它日渐身躯庞大、争夺世界第一的路途中。

□本报记者 刘丁 发自北京

今年8月，全球第一大汽车制造商丰田公司，宣布在中国召回68万余辆汽车，原因是由同一供货商提供的装配在卡罗拉、凯美瑞等流行车型上的自动窗开关部件存在安全隐患。

这是中国市场上最大规模的一次召回事件。“毫无疑问，除了要为之付出的经济成本，以重视质量而著称的丰田品牌，将因此蒙受巨大损失。”克莱斯勒汽车公司前副总裁罗威对南方周末记者评论。

逐年加重的质量危机

丰田此次在华召回的产品，是28万多辆天津一汽丰田生产的威驰、卡罗拉，以及40余万辆广汽丰田生产的凯美瑞以及雅力士。

虽然丰田每年的召回数量在不断攀升，但今年如此戏剧性的大规模召回还是远超以往。根据中国市场每年公布的召回公告的数据，粗略统计，丰田2005年召回涉及的汽车为1万辆左右，2006年为2.8万辆左右，2007年基本持平——召回2.1万辆左右，而到了2008年，召回的汽车突然暴增至20万辆，这已经是足够让人震惊的数字，在2009年截至目前被改写为947490辆。

当然，丰田召回数量的增长，也与中国召回体系的建立和完善以及丰田在中国销量的快速增长有关。但值得注意的是，丰田不仅仅是召回数量在增长，其召回汽车所牵扯的问题也越来越严重。

在2005年到2006年间，丰田所召回的车辆中，基本没有牵扯到消费者投诉、索赔或真正发生事故的，细心而自律的日本人即便因为“霸道”后排座上贴的标识弄错成了英文，也会主动召回更换成中文。

但是，进入2008年以及2009年，由质量引发的矛盾突然开始增加：根据中国汽车召回网的统计数据显示，2008年10月，天津一汽丰田召回的8万余辆威驰、卡罗拉、花冠，牵扯到了30起索赔案；同年12月，召回的11万余辆皇冠和锐志，牵扯到61件索赔，这个瑕疵甚至引发了5起事故；进入2009年，问题变得愈发严峻，4月份广汽丰田召回的25万余辆凯美瑞，引起了1249件索赔案件，且引发了若干起事故。而8月份天津一汽丰田和广丰的召回则分别引起了1455件和2465件索赔案件。“建立一个品牌的质量优异的形象也许需要一个世纪，但是毁掉它也许只需要几分钟。”罗威说。

什么地方出了错？

在过去的近半个世纪中，丰田汽车一直以品质优良的形象而被人记住。这得益于丰田汽车公司创始人丰田喜一郎发明、公司副总经理大野耐一在1970年代完善的“丰田生产方式”(TPS)。TPS是一个复杂的思想体系，内涵是丰田和日本的文化。丰田正是凭借着1974年TPS的完善，走上了高速增长的稳定扩张期。但为什么拥有如此成功生产模式的丰田，近年来频频出现召回事件呢？“TPS模式虽然好，但在各个不同文化中接受程度也是不一样的，推广需要一个过程。”丰田汽车(中国)投资有限公司新闻发言人牛煜对南方周末记者说。“丰田的大量召回恰恰说明丰田中国的分支没有按照TPS的要求去做。”北京锡恩企业管理顾问有限公司创始人姜汝祥博士说，“与日本、美国相比，我个人认为中国的丰田已经变味了，已经不是严格意义上的精益生产了，而且我觉得这个开了一个非常不好的头。”姜汝祥曾多次组织企业家到日本丰田学习TPS，并出版企业管理音像教程———《丰田人“财”智慧》。

姜汝祥对南方周末记者分析，文化上的不同也阻碍了TPS模式在中国的推广。在日本耻感文化的驱动下，日本人能够适应拉线的方式(拉线是指在生产过程中，只要有人觉得产品出了问题，就可以拉面前的那根绳，整条生产线就会停下来)。但在中国，工人们会认为拉线出问题意味着自己的利益将受到损失。中国人不太能接受日本自律的那一套，因此日本人只能通过极其严格的管理来提高生产效率，用非常强硬的办法。但在日本的丰田工厂内，实际上是非常宽松的。TPS推广起来的麻烦就在于“慢”，需要过程。“看板”等流程分拆，都是需要工人们在实际工作中不断积累不断讨论而成的，也就是需要不断的拉线、讨论、解决问题、改善，从而减少拉线的次数，这样的结果是激发了工人的智慧和参与，但缺点就是慢，这显然不能适应飞速增长的中国汽车市场。

既然没有真正遵守TPS生产，又经历着飞速的扩产扩能，那么，质量出问题似乎是在所难免。

丰田在中国的发展速度的确很惊人。广汽丰田第一生产线2006年3月刚刚将所有设备安装完毕，5月，首款轿车Camry凯美瑞就正式下线。之后，仅用两个月的时间就达到单班最大设计生产能力，并于10月份顺利实现双班生产。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线，同年11月2日，第二十万辆凯美瑞成功下线。2008年5月20日，第三十万辆凯美瑞成功下线。在广汽丰田的网站上，有文字称之为“创造了中国汽车业界迄今为止生产爬坡速度最快的纪录”。

一汽丰田更是神速，2004年花冠下线，2007年就已经建设好三个工厂，卡罗拉下线。

而在今年8月份召回的四款轿车中，卡罗拉和凯美瑞都是2007年前后上市，销量都已超过20万辆，这对于其自动窗开关部件供应商———天津的东海理化汽车部件有限公司来说，则意味着要同时跟上南北两个丰田的凯美瑞、卡罗拉的飞速扩张，新增40万件以上的产能。质量的风险和压力可想而知。

这当然也并非是丰田一家汽车公司的问题。科尔尼咨询公司董事戴加辉博士对南方周末记者分析，全球化汽车企业的零部件供应网络今天已经遍布全世界。结果是，零部件质量问题带来的危害有时候像甲流病毒一样蔓延，在墨西哥发生的零部件质量问题，有时候会扩散到欧洲、北美或其他地区，会随着跨国汽车企业的供应体系迅速扩散。

世界第一的代价

其实，丰田在中国的疾奔失衡，并不仅仅是由于中国汽车市场飞速发展所致，背后的原因则是丰田这艘巨型战舰始自十几年前的航向偏离。“世界汽车工业存在三种不同的发展模式：重技术并以特有车型获得高溢价的，比如克莱斯勒；重视价格，以低价策略抢占市场的，比如韩国车和今天的中国本土品牌；重视消费者体验和客户满意度的，原来的丰田便是这种类型的榜样。”克莱斯勒前副总裁罗威说。

丰田的传统策略是以客户体验和满意为中心，采取“拉”的策略，从客户体验出发，通过市场调查了解客户的需要，然后开始设计研发，最后才根据市场的需要进行生产，丰田正是凭借这种策略，获得了价格公道、质量好的口碑。“丰田传统的做事方式是典型的日本风格，稳扎稳打、踏踏实实。”姜汝祥说。传统的丰田从来不追求市场份额、利润等短期利益，做决定也都是从长期着眼。

但从1995年奥田硕担任董事社长开始，丰田开始经历了从保守到激进的转变，带来了好坏参半的结果。

奥田硕一上任就提出“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”，从此，丰田走上了冲规模、争第一、拼销量的道路，但在这个过程中，不知不觉偏离了原来的以消费者体验为中心的策略。1990年时，丰田在14个国家拥有20家工厂，现在丰田已在26个国家建立了46家工厂。2003年超过克莱斯勒和福特，2008年以897.2万辆的销量将通用从占据了76年的世界第一的宝座上赶了下来，成为了新的世界汽车业盟主。

但是，丰田快速增长的2005年到2007年间，其召回的速度也是无人能及。在美国市场上，丰田这三年召回的速度增长了三倍有余。当时美国的《消费者报告(ConsumerReports)》杂志称，根据调查，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2006年的第一名跌至第三名。“丰田制订了雄心勃勃的增长目标，但事实上已经变得捉襟见肘。”奥地利EFS汽车企业咨询有限公司总裁雷霆生对南方周末记者说。

在这个激进改革的过程中，丰田逐渐偏离了促使它成功的TPS理念和传统行事风格。

在生产方式上，开始越来越追求速度，而抛弃了原来节约成本的传统。比如在丰田的生产线上，过去喷漆时是一道道喷的，后来他们发明了一种叫作涮锅型的喷法，也就是说像涮羊肉一样，把整车浸到颜料池里，一下子就喷好了，这个速度就快了很多，但成本是过去的两三倍。“这在过去的丰田就不能用，因为违反了它对资源集约化利用的原则。”姜汝祥说。

丰田的策略也随之从“拉”转变成了美国式的“推”，就是不管这种车怎么样，先量产出来，然后推向市场，劝服消费者接受。“他们逐渐偏离了原来的以消费者为中心的策略。”罗威说，“当一个汽车企业开始追求销量、追求市场份额、变得贪婪时，坏的事情就会随之发生。”果然，坏事情发生了。2009年的金融危机，让丰田在全球迅速扩张后建立起的产能严重过剩，在质量和经济状况的双重影响下，销量开始下滑，甚至出现了丰田成立70年以来的首次亏损，超过45亿美元。2009年6月，丰田章男成为丰田新任总裁，此举正显示出丰田内部对于回归丰田传统以走出危机的决心。实际上，丰田家族在丰田占有股份仅为2%左右。“丰田章男也并非最优秀最有能力的候选人，但这正显示出丰田内部对于丰田精神的期望。”姜汝祥说。

丰田章男上台后明确表示，要带领丰田回归丰田的传统。他开始在全球缩减产能，并更加注重中国市场。“新的丰田中国总裁的级别相比原来提高了一级，负责中国事务的高官也由原来的一名变为了两名，除此之外，董事会中，有中国事务背景的董事也比以前多得多。”丰田汽车(中国)投资有限公司新闻发言人牛煜说。“丰田确定了他们的问题的原因，并已经开始采取相应对策，我们可以看到，他们的新设计延长了产品开发过程，我相信他们的回归战略能够成功。”雷霆生说。