随着世界航运景气指数急剧下降，航运市场出现供大于求的矛盾，大量船舶处于抛锚停运状态，导致船东不是关心如何投资新造船，反而是如何撤单或延期交船，这给企业的正常运转带来了诸多障碍。厦船重工与业内同行一样遭遇了“接单难、交船难、盈利难、融资难、财务费用增大”等问题。尤其在交船问题上，船东由于无货可运就开始绑船，在这种情况下，船东更苛求建造质量，就从质量、设计、工艺等多方面更加严格要求船厂，这对船厂的建造质量和与船东现场磨合都提出了新的挑战，同时也使造船速度受到了一定的影响。新形势下，公司一方面要体谅船东的难处，在一些方面做出让步，让船东至少有调整回旋的余地，另方面企业必须审时度势，通过各种明智应急的措施出台，积极化解各种风险，实现持续稳健经营。

今年开春以来，厦船重工高层制定了“保交船、防风险、促增长”的经营策略，重点实施化解三个方面的风险：一是化解船东履约风险。实行对公司现有手持订单的合同条款、船东状况、船东银行进行跟踪分析，努力在第一时间识别船东的履约风险，防范船东履约能力变化而给企业带来的损失；二是化解船东违约风险。进一步完善质检体系，加强建造过程的质量管理，自觉提高产品质量要求，努力防范船东恶意违约风险；三是化解财务风险。根据公司年度全面预算，做好财务规划和融资计划，加强银企合作，获取充足的授信资源，确保生产经营和投资的资金需求。

该公司在实际建造工作中着重围绕交船节点，在企业内部狠抓基础管理，深入挖潜，降本增效，努力在“靠管理求生存、靠管理出效率、靠管理争效益”上下功夫，重点抓好四个方面的工作来保交船：一是以按期交船为目标，强化生产管理。主要是优化两船台两码头的生产组织管理体系，加强生产管理的组织保障；二是不断完善生产计划管理体系，在总结出现有船型标准计划模板的基础上，建立物量和实动工时反馈体系；三是加强精度管理。公司成立了精度室，分五个步骤实时调控造船精度和关键节点的控制；四是强化班组自主管理。公司在2008年班组建设基础之上，全面开展了质量班组、成本班组、效率班组、安全班组、管理班组的创优评先活动，以创优评先活动引导班组加强各方面的自主管理，从而提升企业的整体管理水平。与此同时，公司广泛开展了旨在增收节支的专项合理化建议活动，以推进企业成本竞争力的提升；重点推进信息化系统六个方面的建设，以推进企业的精细化管理；进一步优化企业薪酬和绩效体系，以提升人力资源的管理水平。公司还引进了平衡计分卡战略管理工具与OJT现代管理培训体系，生产指挥部运用现代管理模式制定了“持续推进计划管理、力争六天工作制、清洁造船、持续推进工序前移、提高精度造船水平、提高产品质量、推进信息化管理、提升综合管理能力”等八项保交船的具体管理举措。

在这场“保交船、化风险、促增长”的战役中，公司董事长、总经理不失时机地进行宣传发动，号召公司全体员工转变观念，调整策略，在船东希望放缓交船的情况下，控制好生产节奏，按期但不能拖后，以争取经营的主动权。尤其要苦练内功，不断提高成本竞争力，在低价竞争的形势下立于不败之地。由于全体员工在金融危机面前沉着应对，精心组织、科学安排生产，今年第一季度实现了交二下二上二的显著业绩，创工业总产值70554万元，同比增长10%（呈两位数增长）；实现销售收入3.7亿元、利润1339万元、出口创汇4478万美元，呈现生产开门红的景象。尤其三月份两艘4900车位汽车滚装船和两艘2600标箱集装箱船接连下水或上船台，创造了企业有史以来一周内完成生产节点最多的记录。5月18日，今年交付的第三艘新船（2600标箱集装箱船）正式与德国船东签订交船协议书，标志着公司已完成年度生产目标的50%。

据了解，厦船重工高层目前还根据形势的变化，重新审视企业的经营视角，制定了“一主多元”的战略方针，一方面由主打核心船型向其他船型拓展并加大新型高难船型的研发力度，争取接到更多的新船订单以确保企业2011年以后的造船需求；另方面调整原有经营结构，向大型钢构件等非船产品领域进军，不断在“危”中寻“机”，确保企业平稳发展。

（特约记者 罗加福）