记者/张凌摄影/王广军
装备制造业走出去实施跨国并购，在经济危机的背景下变得非常现实。想要抓住这次历史机遇，需要雄心，更需要理性，听听专家们的建议很有好处。
历史机遇中的理性扩张
在国际产业分工格局逐渐固化的当今时代，如果没有金融危机这样大的意外情况出现，对于中国这样的后发国家来说，要在国际产业分工中谋求更有利的地位，难度是可想而知的。危机的出现，给中国装备制造企业整合国际产业高端资源带来了短暂的“窗口期”。如何抓住这次机遇，本文特将每位专家的精彩观点整理归类，以飨读者。（注：以下非特别注明，均为记者根据发言观点整理）
跨国并购国际高端装备制造业资源形势难得，应该理性分析，谨慎操作，抓住这一机遇
在欧洲，尤其是在德国，装备制造业的国际竞争力非常强。以机械制造业为例，在31个门类中，德国在其中17个门类占据世界领先地位，同时在27个门类中占据前三的位置。
用一句话来概括，就是“大者强、小者精”。德国装备制造行业有近万家中小型企业，其中很多是隐形冠军。在2008年的行业调研中发现，德国机械制造业25%的企业为行业内的世界领导型企业，而占据世界前五位的企业比例也高达67%。
经过百余年的积累，德国高端装备制造业在具备超强竞争力的同时，也成为全球争夺的绝对稀缺资源。然而，由于金融危机的影响，由金融投资者主导的大型投资并购案已经大幅减少，同时以结构调整和业内重组为目标的并购活动在欧洲则大幅增长。
据统计，目前80%的并购活动仍然集中在欧洲本土，但值得一提的是，印度近年来在欧洲高端装备制造领域的并购活动越来越活跃。以米塔尔（MittalSteel）150亿欧元吞并欧洲钢铁巨头阿赛洛（Arcelor）为代表，印度资本在欧洲的足迹已遍布IT、制药、制造业、物流、服务业等诸多领域。
推行跨国并购，不单是国际竞争的需要，更主要的是从中国装备制造业企业生存现状出发的现实需要。
目前，中国装备制造业中低端产品厂家数量众多，也最易受经济危机影响。同时，随着经济社会发展，用户对装备产品的刚性需求越来越向高端领域集中，追求更精密、更快速、更复杂、更自动化的装备已经成为不可阻挡的趋势，订单向技术实力强、规模大的企业集中速度也更快。但遗憾的是，在新一轮国际装备制造业向中国转移的大潮中，中国企业的核心技术能力并没有明显的提升。
中国装备制造业产业升级迫在眉睫，而经济危机恰好造成了对国际高端产业资源的并购机遇，这一机遇无疑是历史性的。诸如格林、海德堡、泰明顿之类的世界领导型企业都遇到了沉重的打击，需要外部投资者施以援手，并难得地降低了并购的“身价”，如果没有危机，他们在内燃机汽缸行磨、高级印刷设备和刹车片领域的地位恐怕还无人能撼动。
机遇难得，抓住机遇更难得。
在对国际市场和产业环境理解还不深入的情况下，在缺乏明确的战略定位和国际化战略的情况下，在对如何利用国际高端装备制造产业资源缺乏思考的情况下，中国企业究竟该如何抓住机遇，实现跨越式发展？冯毅给出了自己的建议。
第一、中国企业应该有明确的战略设计，对产业链、行业本质、自身条件和国际资源配置需求都要有清醒细致的分析。
第二、要了解并购对象的核心价值，包括行业地位、核心人员、研发能力、高端客户关系、供应商关系、品牌等方面的情况，而不仅仅只是一个价格。同时，还要充分了解并购对象的真正需求。
第三、要在技术操作层面做足文章。具体地讲，就是要聘用真正的专业化团队，做足尽职调查，同时制定细致完备的并购方案和实施计划。
最后，与并购对象的文化融合非常重要。并购投资者不仅要通过明确的商业计划稳定员工尤其是工会组织，而且要在企业文化、社会文化上坚持长期的主动融合。
总体上讲，适时获得装备制造业的高端资源，主动参与全球产业分工，从被选择者向选择者转型，是中国企业的商业行为，也是中国企业及企业家实现国家战略意志的重要体现。然而，跨国并购绝非简单的“买卖”企业，而是涉及到双方企业的一场深刻、长期的融合过程，如果把并购看成买卖关系，是很难成功的。
印度在德国积极推行并购，中国同样受到欢迎
印度企业在欧洲的并购活动始于20世纪90年代初，近四年来其步伐大大加快。涉及的并购对象包括Suzlon、Beta、Sylvania、Minda、Motherson等知名企业。2008年印度海外并购案例数量比2004年翻了4倍多。目前，100多家印度企业在德国共有2万多名当地员工，而600多家在德国的中国企业中只有1万名当地员工。
德国连续多年被评为欧洲最具投资竞争力的国家，欢迎包括印度和中国在内的发展中国家企业前去投资。在德国贝塔斯曼基金会投资的《中国企业在德国》大型实证调研项目中，详细调研了北一机床、海尔、五矿和宝钢等优秀的中国企业在德国跨国经营的实践，并给予了非常正面、积极的评价。
特别要强调的是，中国和印度两国对待跨国并购最大的不同还在于观念，印度企业看重的是并购对象的基本面，而中国企业关注的更多是能否买到“白菜价”。“抄底”心态对中国企业来说，绝对是有害无益。
尽职调查直接影响并购成败
尽职调查是跨国并购前期工作中不可或缺的一环，就好比买衣服前要试穿一样，看是否合身。很多著名的跨国并购案例之所以没有成功，其中很重要的原因之一就是没有做好充分的尽职调查。
国内企业在花钱买外国企业的时候，出手比较大方，但是对并购对象的情况进行调研的功课往往做得不多。实际上，在前期挖掘被调查企业的潜在风险，以及核心价值，是尽职调查最主要的目的。
从财务的角度来看，最需要关注的是企业的盈利质量、雇员协议、现金流和资金需求、债务结构和税务情况等。由于国家的不同，这些项目都有比较大的差异，依靠专业化、本地化的咨询伙伴的帮助是十分必要的。
打官司离不开律师，跨国并购更离不开律师
打官司仅仅是律师全部业务中非常小的一部分，律师业务大部分是非诉讼业务。作为典型的非诉讼业务，律师在其中能够发挥作用的空间是非常大的。
首先，律师能够帮助投资者规避潜在的法律风险甚至是带来额外的收益。比如德国民法规定，收购资产的同时，跟资产相关的所有员工都要跟着资产走，这就造成了一种风险。这时通过律师的帮助，就能通过谈判协商等方式化解这个风险。
另外，律师在尽职调查中也扮演了重要的角色。目标企业的全部法律关系，从成立、登记到出资是不是到位，谁是股东和大股东，与关联公司、客户、供应商有什么法律合同。在这些调查中，律师能够尽可能多地发现风险，并将其提供给投资方作为参考。
在改造自身的同时融合国外并购对象取得成功
凯狮（KELCH）有着60多年的历史，在国际机床工具行业该类功能部件领域处于领先地位，其刀具预调仪、HSK、刀柄及热胀刀柄、热胀机等系列产品技术水平均居于世界前列。而哈量集团则是新中国“一五”期间苏联援建的156项重点工程中唯一生产工量具的企业。
这两家“老字号”的融合堪称中国装备制造企业并购国外技术源头企业的成功典范。哈量不仅完成了“立体式技术改造”，而且获得了KELCH品牌、核心技术、研发能力、销售渠道和活的智力资源。
哈量为何能够成功？关键就在于不断改变自己，并主动进行全方位的融合。
2004年底，刚走出历史最艰难时期的哈量正处在产权制度改革的攻坚阶段，凯狮受困于原材料涨价和高昂的劳动力成本，申请破产保护并在世界范围内寻求并购者。哈量果断抓住机会，在国家发改委的支持下，在中国通用技术集团专业团队的帮助下，成功击败了日德等国的竞争对手，如愿并购凯狮。
改制过程中，哈量始终坚持改制“与发展相结合、与创新相结合、与稳定相结合”的原则，采取“国有控股、员工参股”模式完成混合所有制改造，做到了不让一名员工下岗。改制后的哈量生机焕发，职工工作积极性明显提高。
重组凯狮后，哈量一方面进行资产整合和产品对接；另一方面加快消化凯狮的先进技术，大力推动双方工程技术人员的学习交流，同时派中方科研人员赴德参与研发。同时，哈量还积极搭建平台，促进中西方企业文化的融合，每次的职工运动会，凯狮的优秀员工都会被邀请到哈尔滨参与比赛活动。
短短3年时间，新的哈量集团实现了脱胎换骨式的发展，不仅产销量进入世界前三，而且开始在高精度、数字化刀具预调仪等系列产品领域引领世界技术发展的潮流。更重要的是，哈量通过跨国并购，赢得了参与国际市场竞争的主动权。
国开行将一如既往地支持中国装备制造企业实施跨国并购
改革开放至今，装备制造业在市场化过程中经历了困境、重生、发展、壮大和做大做强的过程，涌现出一大批企业，起到了国家产业脊梁的作用。从1999年到2007年，装备制造业利润总额保持年均30%以上的增幅，同时有越来越多的企业走向世界。
装备制造业取得了很大成绩，但也有很多问题。一方面，产业总体规模小，产品结构仍以劳动密集型为主，缺少自主知识产权，政策法规和服务体系欠缺。另一方面，企业规模小，能耗高，国际化程度低，系统集成度低，工程总包能力弱。
因此，更加有必要抓住如今的历史机遇实现装备制造业的跨越式发展，国开行在这个过程中仍将积极发挥自身的作用。
虽然国开行已经改制成为商业银行，但支持基础设施、基础产业和支柱产业的信贷政策不会变。2007年6月到2008年底，国开行产业贷款余额从2000多亿元增长到4410亿元。近年来，产业贷款余额占全行贷款余额比例也从10%提高到16%。加大支持产业的力度，是行党委的战略决策。
国开行评审二局对口负责34个行业，其中包括机械、汽车、电子、化工、有色、钢铁、船舶等装备制造行业。二局贷款余额占全行产业贷款余额的95%，2008年直接评审新增产业外币承诺是2000亿元左右。
装备制造业的进一步发展，需要出现一批中国的跨国企业，国开行也会积极为走出去的中国企业提供综合融资解决方案。最近国家出台了十大产业振兴规划，国开行正在制定落实十大产业振兴规划的规划，近期刚刚完稿，支持力度会大于其他银行。
通过长期实践，国开行形成了以买方信贷、资源换项目融资和跨国并购股权为主的支持中资企业“走出去”的模式。2008年底，国开行外汇贷款余额达到600多亿美元，成为中国外汇贷款规模最大的银行。从2005年12月至今，国开行向海外派出了140多个工作组，已经能够在全球支撑中资企业的拓展。
2009年，对中国装备制造业来说既是挑战，也是战略机遇。在走出去参与国际分工的过程中，中国装备制造企业如果需要国开行的帮助，最好能够向国开行提出并购贷款方案，并使国开行了解其并购方案。
如何在走出去的过程中，实现产业和金融的战略协作，对国开行来说也是一个挑战，欢迎有志于实施跨国并购的装备制造企业优先与国开行合作，共同开拓出一个有效的模式。
积极实践跨国并购令中国机床工业收益匪浅
国际机床产业特性是多数企业规模较小（50-100人），且大多数为家族企业，抵御经济危机能力弱，但技术水平较高，不少具备国际品牌。我国机床工业近年发展较快，市场需求旺盛，但技术开发能力差，急需国外技术资源，加上国家外汇储备丰富的有利条件，使得中国机床工业成为国内装备制造领域较早实施跨国并购的行业。
在并购过程中，机床工业企业积累了较多的经验和教训。
从并购主旨来看，中国机床企业并购海外企业的主要目标是获取国际品牌、技术开发能力、国际销售网络以及经营管理经验。这种并购活动并不是以扩大生产规模、投资海外资源获取高额经济回报为主要目的。
哈量收购凯狮是非常成功的典型案例，这样的案例在国内机床行业还有很多，这和国内机床企业对跨国并购目标的认识有很大关系。
在实施跨国并购的过程中，国内机床工业有一些基本观念上的体会。国际企业间的相互并购是一种常规活动，但过去中国企业很少参与。实际上，完成并购就是取得了企业的经营管理权，包括技术所有权。
至于被并购方的员工能否在并购后为中方认真服务，主要取决于中方对待他们的做法。具体讲有三个方面：是否把企业搬到中国，是否要外方员工改行，是否会派中方员工顶替外方员工。只有解决好这些问题，习惯于为资本打工的外国员工才能够好好工作。
记者手记
作为会议筹办的具体操作者之一，记者有幸目睹了很多有趣的会议花絮，这些花絮让人们认识到了中国装备制造企业对跨国并购的热情。
花絮一：参会企业数量多、种类全
在研讨会筹办之初，会务组设定的参会企业数量目标是30个企业、60人左右。但到会议后期，来参会的企业数量不断增长，直至最后近60家企业和机构报名参会，总出席人数超过120人。
这大大超出了会务组的估计，也增加了会务安排的工作量。在通用技术集团的倾力支持下，经过多次协商，会务组两次变更会议场所，相应的后勤保障也数次做出调整，终于在研讨会召开前一天完满地解决了这个问题。
28日，参会企业中出现了徐工集团、哈量集团、上海隧道股份、武汉重工集团、厦工集团、中联重科集团、中兵北方风雷集团、浙江正泰、南车集团、沈鼓集团、无锡透平叶片公司等业内的领军企业。此外，来自德中企业家联合会、德国泰乐信律师事务所等外国机构也积极报名参加。
花絮二：挂不掉的电话
从会务组进入实质筹办阶段以后，来自全国各地的咨询电话就响个不停，忙坏了负责接线的《装备制造》杂志工作人员。
有一家南方企业打来电话，张口就问这个会“是不是耍着玩儿的”，因为此前北京很多名目繁多的会议都是打着漂亮的旗号圈企业的钱，并没有多少实际用处。杂志工作人员在了解背景情况之后，耐心细致地向对方解释了本次研讨会的目的和内容，打消了对方的疑虑。
报名参会的企业每天都在增加，电话沟通的次数也在增加，甚至到会议开始前一天晚上，会务组召开最后一次筹备小组会议的时候，还有一家名叫香港建勤的投资公司打来电话要求参会。
会务组“挂不掉的电话”让工作人员忙得不可开交，但却反映了参会企业高涨的热情。
花絮三：抓住一切机会堵截并购专家
在研讨会进行过程中，在会场之外的过道里，出现了非常有趣的一幕：刚刚演讲完毕出门处理个人事务的专家被参会企业代表和媒体记者团团围住，询问跨国并购的问题。问题的内容种类繁多，从基本的并购理念到具体的财务和法律操作实务无所不包。
到了午餐时间，提问者的热情仍然高涨。在通用技术集团宽敞的宴会大厅里，参会代表和并购专家三三两两聚在一起，谈论着跨国并购的话题。用来庆贺的红酒大多原封不动放在一边，人们都想抓紧时间尽可能多地与专家进行交流。