信息来源：《装备制造》杂志  作者：辛受卿

中国企业“走出去”进行跨国经营是必然趋势，正在形成潮流。在全球经济一体化的背景下，中国企业的国际化只剩下主动和被动两种态势，参与还是不参与已经不是讨论的题目。

    因此，怎样实现跨国经营，真正实现超过50%以上的海外销售而成为名符其实的国际化企业，是摆在中国企业面前的重要课题。

    按照国际通行的惯例，国际化企业的标志是海外产品销售量大于本土市场销量，这才称得上是一个国际化跨国企业。在这个层面上，目前还没有一家全球性中国公司。

    成功没有定规

    联想集团掌门人柳传志曾经谈到，中国企业的国际化有两条路可走：一是独立行走，需要付出品牌培育的巨额成本；二是结伴而行，即与实力强大的国际资本合作，借助品牌优势，打造自己的特色品牌。

    在发达国家企业已经占领全球市场的背景下，后发的中国企业要想实现全球化，就难免要经历成为全球市场的工厂阶段，这是第一步；第二步要创立品牌来开拓市场，如果没有品牌，产品做得再好，也还是会被忘记；第三个阶段，要构建商品的供应链。在未来国际市场，要将感动顾客作为发展中国企业的全球化经营策略，假如只是一直卖一些很便宜的东西，那么在国际市场露面的时间注定不会太长。

    事实上，国际化道路该怎么走，并无一定之规，各个企业应该根据自己的情况选择适合自己的道路，别人的经验可以借鉴，但是不可以照搬照抄。在中国企业还不足够强大的情况下，通过和别人合作的方式假道以国际化，不失为相对稳妥的策略。之后，随着企业综合实力的不断增强，以及中国在全球影响力的不断提升，中国企业以自己的品牌独立开发国际市场，将逐渐成为主流。

    “中国制造”市场还是的品牌尴尬

    无论是国内外市场，除了产品质量和技术研发、渠道建设，确立自己的品牌思路，是中国企业国际化进程的短板之一。身处传统行业，企业营销策略可以耍聪明，但品牌建设这条路还要一步一步走，需要大量的投入和时间，没有捷径可走。

    实际上有许多人不完全了解到底什么叫品牌，以为最高的知名度就是品牌。其实高知名度和品牌完全是两个概念。一个公司出名了，消费者知道它的名字，但并不一定会买它的产品。那么国际品牌是什么概念呢？如果一个品牌，在中国消费者、法国消费者或者美国消费者心目中都有大致相同的概念，比如“可口可乐”，这就是国际品牌。

    在绝大多数西方人士眼里，如今的“中国制造”有一些尴尬。这有点像二战后一段时间内的“日本制造”——其意思就是“便宜”。但“日本制造”的这种情况现在已经完全改变。

    在国外市场，“中国制造”代表了所有的中国产品，而不是单一某个厂家，因此同行业企业有必要在一定的范围内团结协作，制造共同的氛围和竞争优势，共同对抗国际市场风险。中国的机电产品市场利润相对不高，如果在价值链上又不能做好，产生不了更大的附加值，就不能为今后的市场发展预留更大的利润成长空间；加上国内同业间已经惯常使用的价格竞争手段，中国的机电产品最终很可能成为又一类型的低价产品，机电企业成为另一种意义上的“衬衫制造厂家”；假如享有高额利润的国外产品再大举反攻，已经占有的市场也会很快消失殆尽。

    真正的品牌故事一定来源于企业领袖对市场的准确定位和深刻理解。中国企业应该学会并逐步建立起依靠品牌价值，完成产品销售的模式。

    技术研发短板

    中国企业国际化的另一块短板，是缺乏持续的技术支持能力。企业发展的后劲来自于技术支持，而能否获得技术支持与研发体系建设有直接关系。研发体系更是所有中国企业的短板，这个短板不补上，中国企业不可能赢得真正的国际地位。

    相对于国外企业的研发投入比例，中国企业远远低于跨国公司。长此以往，两者实力的悬殊比例会拉大，差距也会越大。

    中国企业始终有一个很大的认识误区，那就是：成本越低越好。实际上，低成本观念带来的可能是产品品质不够高，企业难以吸纳优秀人才，不愿意在品牌建设上投入，习惯于打价格战，打阵地战，打终端战等。

    在几乎所有涉足产业都跻身于该领域全球前3名的三星公司，在其包括手机、笔记本电脑、平面显示器等的众多产业中，其产品设计风格能够独树一帜，在技术上也有不断的突破与创新，正是凭借着“出彩、简约和齐全”的产品内涵，其高端品牌形象也才得以成功树立。

    三星的成功，首先在于设计的创新和技术研发的大手笔投入。要摆脱低成本竞争，不做廉价品和仿制品的制造者，将世界同行第一作为标杆学习和超越的对象。

    中国企业在产品设计上惯于抄袭，过于急功近利；在产品功能上热衷炒作，空调上装了层过滤网就叫“纳米空调”、冰箱上添了层涂料就叫“除菌冰箱”、找了个洋专家就说拥有了一支国际级的研发队伍、挖空心思地造概念、炒热点，打一些擦边球。

    技术研发与品牌建设一样，源自于企业领导层清晰的产业定位，以及长期而恒定的投入。

    中国企业真正要“走出去”，最大的制约是缺乏国际化人才。在国际化人才培育方面，有很多成功的先例和作法可以借鉴。

    首先，依托国际人才开拓市场。现在许多企业直接在国外招聘优秀人才，通过规范手续使用该国的本土人才，成功地开发了国外市场，实践证明这一机制的效果是好的。

    其次，依托国际人才研发技术。科技创新要开放式配置资源，特别是应用好国防科技资源。许多企业到海外设立科技研发中心，招聘当地优秀人才，或与国外公司的科技人员合作开发，都取得了明显成效。

    再次，依托国际人才投资企业。在海外投资企业主要障碍是缺乏国际人才。使用国外当地人才是一条成功之路。浙江万向集团在美洲、欧洲建立31家公司，都是使用目标国的本土人才，用外国人才赚外国人的钱，为中国企业“走出去”提供十分有益的经验。

    最后，依托国际人才管理企业。某国内企业聘请了28位国际专家担任关键岗位的要职，经济效益名列国内同行第一，尝到了人才国际化的甜头，大大提高了国际竞争力。

    国际化人才，必须能够在所处的竞争环境中，拥有和对手同样的视野以及同样直接或间接的经验。

    国际化成败考量

    衡量一个企业国际化的成败有5大关键指标：

    1.能否建立持续的赢利能力？

    2.能否建立全球范围内的品牌形象？

    3.能否建立稳固的国际市场地位？

    4.能否建立支持企业发展的研发体系？

    5.能否实施合理的成本管理？

    就目前国内一些“走出去”的企业来看，很多企业不仅未能实现社会期待的赢利，也未能实现企业自己期待的赢利。在一些人看来，不能赢利就是失败。

    中国企业国际化的表现固然令人担忧，但是，不能在短时间内赢利，是不是就意味着失败呢？

    其实很多著名跨国公司在开始进入中国市场时也有过多年亏损，以LG为例，进入中国已经12年，目前仍然处于亏损状态，但不能因此说它进入中国是失败的。西门子在中国承受了7年的亏损之痛，而柯达则是进入中国10年才实现赢利。2003年长虹彩电大举进入美国市场，2004年初即兵败而退，我们能以2003年的表现说它是成功的吗？

    事实上，实现短期赢利不难，难在长期赢利下去。因此，一时的赢利不值得欣喜，一时的亏损也不必颓丧。

    总体来看，一定要使跨国经营的中国企业拥有适销对路、质量过硬、技术先进适用的产品，同时建立周到的服务体系并逐步培育出自己的品牌，在产品质量、技术、服务以及品牌等方面练好内功。这不仅是中国企业“走出去”的基础和前提，也是面对激烈的国际市场竞争保持不败并不断进取的关键所在。

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