编者按： 改革开放30年来，我国机械工业发生了巨大变化，取得了历史性的成就。伴随产业经济的快速发展和现代科技的迅猛发展，广大机械企业认真贯彻党和国家关于改革和发展的各项方针政策，坚持“以我为主、继承传统、博采众长、融合提炼、自成一家”的方针，结合实际借鉴国外管理经验，不断深化改革、转换机制、加强管理、苦练内功，推动产品技术、生产技术、信息技术、管理技术的逐步融合，从而使全行业的企业管理发生了质的变化，实现了跨越式发展。自上世纪90年代以来，已有2079家企业进入管理基础工作规范化达标行列，247家企业成为管理进步示范企业，69家企业被审定为现代化管理企业。
　　为了总结和推介这些成功企业的管理经验，全行业还坚持开展了14届现代企业管理创新成果评定工作，先后审定、发布了300多家企业创造的349项管理创新成果。这些成果大都具有鲜明的时代特征、中国特色和行业特点，是机械工业企业管理的新发展，标志着一大批优秀企业已经进入现代化管理的新阶段。
　　不断科学而务实地总结企业创造的管理工作新经验，对指导广大企业持续实施管理创新，推动全行业管理进步具有重要的现实意义。为此，本报将分四期刊登中国机械工业联合会专家委员会委员徐家富撰写的《“十五”以来机械行业管理创新成果综述》一文，以飨读者。  
　　“十五”以来，机械行业企业管理现代化创新成果审定工作开展了七届，产生了198项成果，其中特等奖1项，一等奖68项，二等奖108项，三等奖22项。成果分布在10大行业24个省市，数量居多的行业是汽车行业61项，电工电器行业33项，机床和石化通用行业各22项；数量居多的省市是上海61项，辽宁19项，山东18项，浙江16项，江苏14项等。从一个侧面反映出众多企业学习、消化、运用现代管理理念和方法取得的突出业绩，代表了全行业企业管理创新发展的整体水平和发展趋势。
　　现代管理理念不断强化 战略管理应用普遍
　　随着社会主义市场经济的不断完善，市场观念在广大企业中普遍确立。国际上一些先进的管理思想、手段与方法正在不断被众多企业学习和借鉴。以市场为导向制定发展战略、调整组织结构、调整产业和产品结构，依靠科学管理组织生产，满足不同市场与用户的不同需求，已成为广大企业开展生产经营活动的基本原则。服务观念、为客户创造价值的观念、精益观念、信誉观念、创新观念、全球化观念、可持续发展观念等，在众多企业中被不断强化和认可。多数企业的资金投向不光注重厂房、设备等有形资产，而且开始注重技术创新能力和品牌、声誉、知识产权、企业文化等无形资产；企业间的竞争已从传统的要素竞争转向运营能力的竞争，从无序竞争向协作共赢过渡。
　　管理的创新思维，首先是一种战略思维。企业间的竞争尤其是大企业、企业集团之间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争。加强战略管理已成为成功企业的共识。他们依据市场及企业自身的实际，分别推出了科技创新战略、人力资源开发战略、营销战略、相关多元化发展战略、国际市场开发战略、创新品牌战略等，以此来指导企业的发展。在198项管理创新成果中，有很多就是为落实企业制定的各种战略而开展的管理创新实践。例如龙溪轴承，运用SWOT等战略分析工具正确分析企业在市场中所处的位置，制定和实施了产品差异化战略，保证了业务和利润持续16年稳定增长，综合经济效益指数一直名列全国轴承行业前列。上海电机厂有限公司的“企业发展战略的实施与管理”、第二重型机械集团的“提升核心竞争力的战略实施”等成果都科学地总结出发展战略的实施在企业成长过程中所起的重要作用。

　管理方法和手段已经呈现出系统化和标准化的发展趋势，越来越多的企业从重组生产流程入手，着眼于系统化地提升企业的管理能力。诸如质量保证体系、环境管理体系、职业健康安全和社会责任标准等，已逐步为广大企业高度重视并在实践中采用。浙江吉利控股集团有限公司的“顾客满意、伙伴共赢的管理变革”，延锋伟世通汽车饰件系统有限公司的“借助流程分析、整合管理体系”，上海锅炉有限公司的“精细化管理在安全生产中的应用”等成果，都生动地反映出这些企业管理思想和方法的转变。
　　加大重组整合力度 产权制度改革深度推进
　　自党的十四届三中全会提出建立现代企业制度以来，经过多年的探索和发展，众多企业已经建立起适应市场经济体制的经营机制。通过产权制度改革、股份制和公司化改造、战略性重组、引进战略投资者、海内外上市、完善公司法人治理结构、董事会建设试点、推行外部董事和监事制度、实行市场化的高管人员聘任制度、建立适应市场和竞争需要的员工激励与约束机制等，都为建立完善的现代企业制度奠定了基础。许多企业在逐渐改变“大而全”、“小而全”的组织形态，通过以资本为纽带重组整合，精干主体，放活辅助，形成了一批跨行业、跨地区、甚至跨国经营的大型企业和企业集团。同时，也涌现出一大批“小而精、小而特、小而新”，专门从事专业化生产和配套服务的中小企业。
　　尤为明显的是，通过不断加大重组整合力度，推进产权制度改革，使众多国有企业走出困境，获得了健康快速发展。在198项管理创新成果中，有半数以上是由国有和国有控股企业创造的，这从一个侧面展现了近年来国有企业管理创新的风采。如大连重工和大连大起集团两家老国企，成功实施了以“全面整合”与“全面改造”为特点的强强联合，一举成为全国重机行业经营规模最大、劳动生产率最高和技术装备先进的大型临海装备制造基地，生产经营实现历史性突破，使老企业发生了脱胎换骨的变化；沈阳变压器厂通过与新疆特变电工实施重组改造，使老国企主动接受民营资本的投入与改制，重组后的沈阳特变重新焕发生机，成为大型国企与民企强强联合的成功范例。
　　还比如，同样是国企的潍坊柴油机厂，以大胆创新的思路和举措，把企业的主辅业分离同产权制度改革紧密结合，同步推进，以优势资源组建股份公司在香港上市，大量吸收外来资本，发展核心业务；利用国家政策，以中外合资的形式，推进存续部分的改革，发展与上市公司核心业务有协同效应的优势业务；将为主营业务服务的零配件生产及其他辅助业务改制为民营化的新体制，通过产权主体人格化，职工身份置换，完全进入市场。这三项改革互为支撑，共同发展，避免了许多国企改制时优质资产重组上市获得生机、而存续企业及分离部分惨淡经营的弊端。由于整体改制的成功，为企业后来充满智慧地成功并购湘火炬集团奠定了坚实基础，同时改写了中国重卡产业格局，使一家年销售收入不足30亿元的大型柴油发动机企业，经过短短5年多时间一跃成为拥有A股和H股三家上市公司、年销售收入超过400亿元、资产横跨多个省市、贯通重卡产业链上下游的大型动力总成和整车集团。
　　去年12月，上汽集团与南汽跃进集团成功实现了强强联合、全面合作，中国汽车航母就此诞生，成为我国进入世界500强的最大装备制造企业。目前我国整车企业有130多家，前十大汽车企业每年的销量占到总量的80%多，其余120多家企业总销量不到120万辆，绝大多数年销量不到万辆，最少的只有几十辆。面对如此散乱的格局，势必导致大量的重复建设，浪费资源，无序竞争。要改变目前的状况，联合重组势在必行。正如上汽集团董事长胡茂元所言：“联合是世界汽车工业发展的必然趋势，也是中国汽车工业发展的必由之路。”

市场导向、用户需求成创新目标与重点
　　许多企业为满足市场、用户的需求，普遍注重对企业的业务流程、生产组织进行重组与优化，提高了对市场的快速反应能力；众多企业开展用户满意工程，并将其引入企业内部管理，不断强化员工对用户服务的意识，有效改善各项基础管理；一些有条件的企业普遍建立和完善技术研发中心，逐年加大科技投入，生产研发拥有自主知识产权的产品，提高企业的核心竞争力；许多企业建立起以市场营销为龙头的拉动式经营管理系统，将传统的物资供应管理提升为产供销一体化的现代物流管理，有的企业还把内部的供应链发展到与上下游企业间的协作供应链，以及实行第三方物流外包等。如山东时风集团以市场需求为出发点，以用户满意为目标，以双赢战略为支点，以多种技术系统及管理系统的有机结合，培育出具有时风特点的营销管理模式；西安西开高压电气股份有限公司创造的“改进生产模式，适应市场需求”成果，通过优化生产管理流程，调整工艺布局，加强生产策划管理，分解装配需求，确保产品按期交付，使生产管理面貌发生了变化；烟台冰轮股份有限公司创造的“精确管理”成果，针对自身管理粗放的现状，以“精益求精、持续改进、准确高效”为指导思想，依托企业现代化信息管理平台，构建精确管理业务体系与工作流程，开展精准深入的客户管理与市场营销，实行精严求实的质量管理和精打细算的财务控制。成果实施后，使企业的生产经营实现了由粗放向精确集约的管理过渡。
　　向管理要效益 推动降本增效、节能减排
　　“十五”以来，企业盈利能力面临双向挑战。一方面，能源和原材料价格上涨导致成本上升，另一方面，市场的激烈竞争导致产品价格下降，利润空间减少。面对这种巨大压力，向管理要效益，靠管理谋发展，已成为众多企业的共识，他们在开展创新活动中，始终不忘夯实基础管理，坚持以经济效益为中心的财务管理制度和全面预算管理制度，从源头控制费用，杜绝浪费；注重加强员工教育，建立激励机制，在技术、生产、物流、营销等领域，广泛开展各种降本增效创新活动。同时，采用各种新技术、新手段、新方法提高效率、降低成本。在采购管理方面，广泛采用比价采购，规范采购管理程序，加强对供应商的动态管理，建立实现双赢的利益共同体，在保障采购物资质量的前提下降低采购成本；在新产品开发中广泛运用价值工程；在生产现场大力推行精益生产和5S、六西格玛等现代管理方法，提高效率、降低成本。如大连三洋制冷有限公司在持续改善的活动中，适时总结出生产现场存在的“七大浪费”，进而延伸查找出管理职能部门的“七大浪费”。然后组织员工，大力开展改善提案活动，用全员的智慧推进生产工艺流程再造、建立柔性生产流程、强化目视化管理和工时定额管理，使生产制造全过程得以有效控制，大大减少了浪费，提高了现场作业效率。
　　发展循环经济，注重节能减排，越来越受到企业的重视。多数企业都把节能降耗、环保工作摆在生产经营和长远发展的突出地位，以提高资源利用率为核心，依托技术进步和科学管理进行实践，提升管理水平。如无锡威孚集团多年来始终追求靠“绿色制造”推动企业和谐发展。他们以清洁生产为核心，以节能、降耗、减污、增效为目标，坚持从优化产品设计入手，加大对原材料投入和生产全过程的有效控制，努力实现产品的清洁化、工艺的清洁化、设备的清洁化、环境的清洁化，并以此为契机，进一步降低原材料消耗，合理利用能源，减少废物和污染物的排放，循环利用资源，提高企业的经济效益和环境效益。江淮汽车集团紧紧围绕“节能降耗治污安全舒适，再生就业低本发展增效”20个字的目标，从汽车设计开始，遵循减量化、节约化的原则，对生产全过程单位产出资源消耗和再利用实施控制，有效地实现了低消耗、低排放、高效率生产的基本目标。