2月21日元宵节，“我最喜欢的春节晚会节目”评选揭晓。有细心的观众注意到，在几年前，这项评选活动是冠以“春兰杯”的，而现如今，春兰不再冠名“春晚”，已经开始淡出江湖。
    1月18日，*ST春兰（600854）发布公告称，经初步测算，预计公司2007年全年净利润发生重大亏损。鉴于公司2005年、2006年亏损，至公司2007年报披露日，公司将连续三年亏损，按股票上市规则，交易所将从2007年报披露日起对公司股票实施停牌，待交易所做出决定后公司股票将被暂停上市。
　　该公告解释说，之所以发生重大亏损，是因为应收账款没有按预期收回，导致财务坏账减值准备的计提大幅度增加；2007年对售后服务系统进行了重新整合，公司在大卖场的营业费用以及返利上升，导致2007年第四季度销售费用大幅上升；公司从2007年9月开始，对经营方式进行调整，由经销制改为代理制，洽谈周期较长，严重影响了公司四季度的销售。对此，业内人士普遍认为，春兰目前的亏损可能有多种原因，从连续两年的公报内容看，无疑与其近年来销售渠道体系和模式的变革有一定关系。然而，作为曾经的家电业龙头，春兰从辉煌走向衰败，其深层次原因，显然不仅仅是这些。
　　财大气粗也有办不成的事儿
　　“春兰正朝着建成世界著名多元化公司的战略目标迈进！”打开春兰的网页，记者首先看到的，是这个十分醒目的口号。不但是多元化，而且是世界著名———也许恰恰是这样一个战略目标，把春兰深深地拖入泥潭，而不能自拔。 
    记者曾经和一位民营企业老总，讨论过多元化与专业化的问题。这位老总说，如果我能做到GE那样，我也会搞多元化的，关键是要有雄厚的资金，有技术储备，有人才储备，而且在开始起步时，多元化需要和主业有一定的关联度。这位老总是做齿轮的，他说他多元化的第一个目标，是搞一家像样的铸造厂，对内可以降低齿轮的成本，对外可以赚取一定利润。看得出来，这位老总对待多元化的态度是小心翼翼的。
    春兰的多元化，则是大张旗鼓、轰轰烈烈的。在春兰多元化的产品名录中，有空调器、压缩机，有摩托车、发动机，有中重型卡车、电动自行车，有洗衣机、除湿机，还有电视机、高能电池等。其主营产品空调器，1995年荣获国家统计局颁发的“中国空调之王”称号，拥有全国35%以上的空调市场。日本三洋、三菱、松下、索尼都与春兰有业务往来，每次互访都是最高规格的待遇，并找上门来投资。对此，春兰的态度是：现成的产品不需要合资，当然有更好的项目可以考虑合作。这里所谓的“更好的项目”，是指摩托车。据说，当日本人还在与春兰商讨合作空调意向时，春兰已经把日本的摩托车研究了个够。很快就投资4亿元，开始摩托车生产。到1994年年底，春兰投资20多亿元兴建了年产100万辆摩托车和100万台摩托车发动机的生产线，迈出了资本运作多元化经营的第一步，并一发而不可收。 
    记得春兰刚上摩托车的时候，记者就曾经提出过质疑：隔行如隔山，春兰的资本运作多元化是否存在一定的市场风险？记者一位和春兰很熟的同事表示，春兰财大气粗，办什么事没有不成的，春兰上摩托车一定行。
    2005年7月18日，春兰股份发布公告，低价出售摩托车业务，当初投资摩托车业务的623万美元，仅换回来相当于7万美元的资产。这家在1994年就通过每股8元的价格发行3000万股募集到3亿元，此后2001年又以每股19元定向发行6000万股募集了11亿元的品牌家电企业，并没有借助资本市场的力量，实现建成世界著名多元化公司的战略目标。春兰对摩托车的巨额投资，到头来落了个赔本的结果。
　　高调自信也有过不去的坎儿
　　在中国，企业的资本运作曾经出现过一种奇特的现象，这种奇特的现象被称之为改制，或者被称之为MBO。而企业改制能否成功，往往和各地的市场化程度有关，所以企业改制时大都持一种低调姿态，最典型的是TCL集团的李东生。应该说，广东的市场化程度在全国是最高的，但李东生在改制时仍然十分低调谨慎———在增量资产上做文章，成功实施了精心设计的“阿波罗登月计划”。作为TCL集团股份有限公司的董事长、总裁，李东生持股9756.24万股，占流通股比4.28%，成为TCLA股最大的个人流通股东。
    春兰的企业改制，则是高调自信、大张旗鼓的。2000年10月，春兰董事会发出公告，宣布在不涉及国有资产的前提下，春兰集团公司从近50亿元的集体资产中切割25%，用现金按1∶1的比例向经营层和万余名员工进行量化配股。这样的一个改制方案，不是管理层控大股，而是实行了“普惠制”。改制方案还明确规定，公司不得以包括担保、资助、借款等在内的任何形式帮助任何人购买公司股份。然而，改制方案一出，舆论还是为之哗然。有人计算说，春兰改制将一夜之间造就上千个百万富翁、上百个千万富翁和数个亿万富翁。在巨大的舆论压力下，改制方案被搁浅，一直拖到2002年。江苏很多家企业改制了，有的企业甚至进行了第二轮改制，而春兰的改制却无疾而终。 
    高调自信的春兰，终于没有迈过企业改制这道坎儿，这让春兰的管理层多少有些英雄气短的感觉。以至于在后来的股权分置改革中，春兰的管理层甚至不敢提出大胆的股权激励方案，只是含糊其词地讲了一句：股权分置改革后，春兰将来可能引入股票期权激励机制。 
    春兰的底气开始不那么足了。由于产权不清晰和激励机制不到位，春兰团队的骨干人员大量流失。而企业的竞争，说到底，是人才的竞争。在管理上如此，在研发上也是如此。

先发优势在不经意中悄然失去 
　　如同轿车能不能进入家庭，在中国曾经遇到过阻力一样，由于限电的原因，在中国要不要发展家用空调，也曾有过争议。作为中国空调业的先驱，春兰对家用空调的发展功不可没。与此同时，春兰的先发优势也是十分明显的———
    要规模，可以说有规模。自1987年起，春兰建立了我国首条有上百道工序的空调自动化生产线，建立了全国最大的空调生产基地，1993年年产空调能力达到100万台，成为世界空调七强之一。 
    要效率，可以说有效率。1993年春兰实现工业产值30亿元，1994年实现工业产值接近翻番，达到55亿多元，年人均产值超过10万元。春兰空调从每3分钟生产一台，提高到每20秒生产一台。1994年，春兰空调曾创下过一个月回笼资金20亿元的记录。
    要品牌，可以说有品牌。1997年，经国家统计局评定：春兰牌系列空调器连续八年（1990~1997）全国产销量第一，累计销量超过1000万台，荣获“中国空调第一品牌”称号；2001年，中国名牌战略推进委员会授予春兰空调“中国名牌产品”称号；2004年，国家统计局公布统计结果，春兰柜式空调和窗式空调双双名列全国销量第一。这是春兰柜机、窗机连续四年销量居全国第一。
    春兰空调的先发优势，几乎无人可比。然而，这种来之不易的先发优势，在不经意中悄然失去———上世纪90年代中后期，当中国空调业的第一次市场饱和期出现的时候，春兰转身去搞多元化了。而多元化涉足的几个产业均无力反哺空调主业，这使得春兰集团不再具备向春兰空调注入优质资产的能力。仪器仪表行业的一位资深专家告诉记者，他曾经多次去过春兰，看到春兰最早生产的压缩机是活塞式的，而不是效率更高的蜗旋式压缩机。从技术发展路线上说，这为后来春兰的技术改造增加了难度，也为其他品牌的后发先至提供了机遇。 
    为了了解春兰空调的市场销售情况，记者特意去了大中电器北京的一家分店。一位营业员告诉记者，春兰空调已经停售了，因为大中电器被国美收购了，各厂家现在轮流盘点。当记者问到春兰空调的销售情况时，这位营业员误以为记者要买空调，连忙说：“卖得还好，毕竟是老品牌了。”其实，记者心里很清楚，在目前空调市场的格局中，春兰空调的市场占有率是逐渐下降的，其销量的增加已经不足以达到空调行业的一般增长点。 
从大中电器回来以后，记者又上网查看了一下*ST春兰的各类公告、报表——— 
　　春兰股份调出上证180指数样本，调整日期2006年7月3日。 
　　2007年4月27日发布的年报称，2006年公司完成主营业务收入22.2亿元，比上年同期下降31.14%；实现主营业务利润4.7亿元，比上年同期下降8.03%，净利润亏损1.99亿元，公司连续两年亏损，面临退市风险。同时发布的一季报称，经营情况依然不容乐观。一季度公司实现净利润346万元，同比上年下降77.83%。
    2007年半年报显示，*ST春兰洗衣机的业务收入是1967.49万元，业务成本是3147.58万元；压缩机业务收入是1822.52万元，业务成本是1970.99万元，均处于亏损状态。其中，洗衣机的亏损率高达59.98%。
    截至2007年9月30日，家用电器的行业地位排名显示，在小天鹅A、ST科龙、美的电器、格力电器等16家上市公司中，*ST春兰排名倒数第二。特别是与格力电器和美的电器相比，同样是以空调和白色家电为主的上市公司，格力电器和美的电器2007年第三季度报表的每股利润分别是0.91元和0.76元，而*ST春兰的重大预亏，显然背离了行业的景气度。在经历了2005~2006年中国空调业的低谷之后，就在2007年中国空调业已全面回暖之时，春兰这个号称“中国空调之王”的庞然大物，却轰然倒地。 
    有分析人士认为，*ST春兰发布全年巨亏的预告，不排除有计提坏账，为今后重组铺路的可能性。然而在记者看来，作为中国空调第一品牌，春兰原本是应该去重组别人的，现在却要等着别人来重组自己———这真是天壤之别。在宏观经济增长的背景下，*ST春兰提供了一个从辉煌走向衰败的案例。