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企业管理经验 交 流 材 料 |
以人为本 诚信经营
推进南电又好又快发展
——福建南平南电水电设备制造有限公司
福建南平南电水电设备制造有限公司成立于2003年3月，其前身福建省南平电机厂，始建于1954年，是中国中小型水力发电设备生产制造的骨干厂家之一，国家二级企业，全国设备管理优秀单位，全国现场管理先进单位，全国机械工业管理进步示范企业，福建省百家重点企业，福建省“五一劳动奖状”获得单位，南平市工业纳税大户。公司通过了ISO9001：2000质量管理体系认证。
公司占地面积36万平方米，建筑面积20万平方米；现有职工1200余人，其中各类专业技术人员350人，获得技能等级证466人。重、大、精、稀及主要设备614台，其中
主要产品：⑴单机容量20万千瓦以下的混流式、轴流式、贯流式、冲击式、斜击式水轮发电机及成套辅助设备、自动化元件；⑵Y80-Y315和Y280-Y2355三相异步电动机；⑶风力发电机组；⑷工矿配件和非标的加工。
公司生产的“ND”牌水轮发电机组是福建省名牌产品，水轮发电机荣获国优金质奖，水轮机连续三次在全国行业质量评比中获第一名。混流式水轮机和水轮发电机均获质量可信产品推介等荣誉称号。产品遍布各省、市、自治区，并远销亚洲、欧洲、非洲、澳大利亚等地区亨有良好声誉。
一、紧紧抓住发展机遇，做强做大做久企业
为适应国民经济和社会发展的需要，国家加大了电力建设的力度，造就了水电设备制造业的春天，全国上下特别是西部开发带动了水电投资的热潮。同时，国家为规范电力建设，防止违规建设电站，也正在大力治理整顿无序建设电站项目的状况。面对水电发展的大好形势，公司审时度势，紧紧抓住有利时机，实施了“占领华东、挺进中原、扩大西部、打出国门”的经营战略。重视市场信息，建立市场网络，重点攻克西部水电市场，认真研究制订了西部市场开发计划，充实西部市场开发的力量；深入市场调查，加强与业主沟通，跟踪项目进度，并在西部四川成都设立了办事处，开展投标前期的各项工作，扩大了西部市场份额。2006年西部市场合同额达2.87亿元，占年合同总额的70.7%，西部发展战略取得了显著成效。同时大力捕捉国外水电信息，重视培育国际市场，积极与越南、印度、斯里兰卡、孟加拉国等外商、中间商以及承包商沟通联系，寻求水电合作项目。2006年越南、印度、斯里兰卡等外商多次来公司考察，洽谈水电业务，公司获得斯里兰卡水电合同104.8万元，实现了经营战略中“打出国门”的第一步。今年元月，公司又签订了越南平田水电站两套2.2万千瓦机组制造合同，合同值达2036万元人民币。
在《国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中国家提出加快发展风电、太阳能等可再生能源，将风电放在了可再生能源首位，大力扶持国内风电设备生产企业，促进风电设备本地化工作。自2003年，公司就开始投入风力发电机研制工作，2006年8月与清华大学科学部签定合同，引进清华大学双馈风力发电机电磁设计软件，利用现有设备和技术资源先开发高压变速恒频风力发电机，目前已完成高压1.5MW风力发电机样机试制、试验。1.5MW变速恒频风力发电机组开发项目已被列入2006年福建省装备制造消化吸收再创新项目和2007年省、市预备重点项目，2007年，公司计划投资5500万元，3月份完成65亩征地工作，目前已开始对所征土地进行厂房建设，计划购置专用设备及试验仪器，进行生产线改造、试验条件改造，为批量生产风力发电机组做好准备。经生产线改造，整个项目实施完成后，可形成年产300台风电机组能力。开发国产化1.5MW风力发电机组，每台比进口风机至少可节约投资150万元，亦可取得很好的社会效益。
二、诚实守信促进发展，实现南电核心价值
公司的服务对象主要是中小型水电站，产品交付方式是直接交付，用户分布在全国各地。公司秉承“在满足用户需求中提升南电价值，在推动南电发展中提升员工价值，实现用户、企业、员工的‘三赢’”的核心价值观，以用户和市场为中心，以性能价格比好的产品、良好的服务和企业诚信感动用户，满足用户要求，做大市场。几年来，与我公司紧密联合的大小客户几千个，形成了比较完善的营销网络体系，与客户逐步发展成战略联盟的利益共同体，真正体现了企业的核心价值。
公司通过公开招聘销售人员，把一批思想好、综合素质较高的人员加入到销售队伍中。同时加强销售人员的培训，建立一支既懂业务、又懂技术的新型营销队伍，对客户的咨询能够做到回答专业，对客户的信息能够做到反馈准确。此外建立充满活力的内部营销责任制，采用市场细分办法，对每一个销售人员实行市场分片承包，以销售额、货款回笼率、拓展新用户为主要指标，把销售人员的切身利益与企业的销售总目标紧紧捆在一起，充分调动他们的积极性和主动性，在提高市场占有份额上下功夫，增强拼抢意识。对重点项目由公司领导和经营处领导亲自带队参与竞标，提高成功率。
建立完善的用户资料管理系统。实行项目经理负责制，每一个电站项目都有一个项目经理。合同生效后，项目经理按经济合同和技术协议书的内容全程跟踪管理，对合同执行情况进行协调、检查、督促，并与用户保持密切联系和沟通，用户有什么信息要求直接通过项目经理传达到相关部门，落实问题处理情况。同时，及时掌握电站建设的实际进度，并根据电站建设的实际进度要求，及时通知生产部门安排或调整生产计划，如，有个别电站因土建工程延期或因资金问题，延迟建设期而调整产品交货期，生产计划即予调整，以减少生产资金占用，增强了项目的安全性。
公司始终以“质量第一，用户至上”为宗旨，把让用户满意作为服务的目标。十分重视售后服务工作，对产品实行终身服务。成立了以公司副总经理为组长，经营处领导为副组长，项目经理为成员的售后服务小组、直接对该项目的售后服务负责，使之更快更好地为用户服务，对安装、使用过程中的疑点或存在的质量缺陷，在接到反馈信息的24小时内对用户的反馈意见给予答复或派出人员处理。公司为用户提供机组安装全过程及设备调试的现场服务，委派出经验丰富的驻电站工程师代表，对安装、调试、试运行进行全过程服务，确保机组顺利投入运行，还委派经验丰富的工程师免费为电站培训，讲授水轮机、发电机、辅机等设备的结构原理，安装、运行、检修等方面的注意事项，使电站更全面地了解、掌握机组特性，创造更好的经济效益。
建立顾客满意测量体系，一是向用户发顾客满意度调查表，调查表内容包括产品质量、交货期、售后服务、价格以及需要改进的意见和建议。通过问卷调查的形式，了解用户对公司产品的意见及用户的期望。二是通过电话形式，向用户了解产品状况，倾听用户的意见和建议。三是定期、不定期经常性地走访用户，了解用户的需求和期望。切实帮助老电站解决问题。与顾客建立良好的关系，满足并超越顾客的期望，提高顾客的忠诚度。同时，不断提高产品的科技含量，竭诚为用户提供更为完整的服务，顾客满意度逐年上升。赢得了用户，赢得了市场。
三、强化企业内部管理，努力降低成本费用
紧紧围绕市场需求，充分利用现有资源，从降低成本入手，狠抓成本核算和成本管理工作，切实加强企业内部管理，挖掘潜力，努力降低各项成本和费用，发动广大职工献计献策，提出建议和措施，根据企业实际从诸多项目中筛选出二十几个项目作为降成本工作的重点，从优化产品设计、控制采购价格、严格生产下料、提高加工质量和压缩非生产性开支等方面入手，制订相应的措施，并与有关处室签订了经济责任制。
在保证产品质量和用户需求的前提下，技术人员按价值工程原理，根据系列化、标准化、通用化的要求对产品结构进行优化、简化设计，有效降低了设计成本。
加强物资采购管理，降低采购成本，面对各种原材料特别是钢材、有色金属市场涨价之势，供应部门本着“货比三家，择优择廉”原则实行比质比价多渠道采购，以3-5家供货商的传真报价单进行对比选择；刀刃具、量具、机床配件、维修电器、低值易耗品等零星物资分类定点采购，分别与供货商签订长期定点供货协议，要求供货商按品种、规格、数量、时间要求及时供货，采购价格按不同类别分别低于同期市场平均价格的3-5%。企业降低了成本，供货商薄利多销，取得了双赢；辅机采购价格过去由于营销部门和供应部门沟通较少，往往购回的辅机价格高于营销合同订货价格。2002年以来企业在营销、供应两个部门的经济承包责任制中对辅机采购和合同订货价格实行双向挂钩、共同把关，为企业增收取得了实实在在的效果，所有辅机的采购价格均在营销订货的基础上下浮3%-5%。
充分整合现有物资资源，对二级库进行清理，盘活一级库、二级库和成品库的资产，杜绝重复生产、重复采购，凡是库存有的一律不投产、不采购，同时做好“修旧利废”工作，2006年回收废旧物资约341万元。公司生产中产生的钢屑以往都按优惠价与经销商进行废钢互利串换，从单价上看，相互让利基本持平，但从总量上看，售出的多，购进的少，差距甚大，2006年改变串换模式，按市场行情价采购废钢，钢屑采取竞价招投标方式外售，8-12月份仅此一项就净增收44.6万元。产品的运输也进行公开招标，先对运输单位的资质进行考察，符合条件的选定4-5家进行长期协作，对运输费用在5万元以上的运输项目，均召集协作运输单位公开进行竞标，在保证运输质量、安全前提下，价格低者中标承运，降低了运输费用。从严控制非生产性开支和旅差费开支，业务招待费按标准使用，努力降低企业管理费用，有效控制企业的生产成本。
四、全面开展“6S”活动，不断提高员工素质
企业即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越没劲，这样的企业我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。现场实行“6S”管理可以有效地解决这个问题，它能使你企业的生产环境得到极大改善，是企业走上成功之路的重要手段。“6S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。公司从2005年开始开展了以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的“6S”现场管理活动。首先，对生产区域和非生产区域进行明确划分，按定置管理的要求，按A、B、C、D、E对现场的物品进行分类摆放；其次，根据已划分好的区域，对生产现场进行整理、整顿、清扫，以达到清洁、素养、安全的目的，并随时检查，发现问题及时整改。
整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品，这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：①对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；③即便是必需品，也要适量；将必需品的数量降低到最低程度；④非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应寻找它合适的位置；⑤当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰。
整顿就是除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放加原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：①将寻找的时间减少为零；②有异常（如丢失、损坏）能马上发现；③其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；④不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。
清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境。每个人都应对自己的工作区域负责。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的死角。这样：在整洁明亮的环境里，任何异常，包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现；设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中“罢工”；到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅。
清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟（视情况而定）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。
安全就是坚持“安全第一，预防为主”的方针，采取适当措施，及时发现和消除安全隐患，杜绝违章行为，防止事故发生。
素养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。
为使“6S”活动在公司全面开展，公司对所有办公场所进行了简朴的装修，玻璃门窗、办公桌椅都焕然一新，赏心悦目的花卉盆景更是办公场所内一道亮丽的风景。公司禁止流动吸烟，进入生产现场，所有人员包括高层领导均不得流动吸烟，公司对流动吸烟处罚有明确规定。公司设备安技处每天对现场进行检查，及时发现问题，即时整改，确保现场的环境卫生，并确保生产安全进行。每个星期公司都会组织人员对各办公室进行检查，确保办公室的“6S”得到贯彻。通过“6S”活动的开展，创造一个良好的工作环境，实现了企业的本质安全，规范了广大员工的新行为，提高了工作效率，提升了职工队伍的整体素质，形成了新的企业文化，扩大了企业的声誉，增强了企业的竞争能力。
近年来，公司遵循“以人为本、以质取胜、塑造品牌、做强做大”的企业方针，秉持“团结、求实、创新、奉献”的企业精神，树立全面、协调、可持续的科学发展观，保持了持续较快发展的良好势头，取得了三个文明建设的可喜成绩，不断推进企业又好又快发展。
二00七年九月