随着现代客户关系管理和需求管理在供应链中的更加深入，JIT制造以其极大的市场柔性、制造灵活性和对生产过程的精益控制，更加适应瞬息万变的市场形式和客户需求；其价值在机械、电子行业得到越来越广泛的认识。同时，与JIT制造紧密结合的供应商库存管理(VMI)也在生产中得到大力发展。
供应商库存管理的价值——让物流成为利润源泉
我司从2005年开始确定了在JIT制造方式下实行全面供应链管理的企业战略，并着手对采购供应、供应商管理、生产制造、需求和销售进行整合。同大多数生产厂商相同，供应链管理环境下的库存控制问题是华电公司重要课题，也是其最为苦恼的事情。对此，我司重点分析了库存管理存在的问题，发现：
I. 原有生产方式下，物料库存占用大量资金、人力和场地，造成资金不能及时周转，场地不能充分利用，耗用大量管理资源；
II. 由于信息共享不充分，供应链广泛存在牛鞭效应造成了大量上游库存和供应商无效生产;
III. 缺乏集成管理导致的供应链流程臃肿，存在不创造价值的多余流程；
IV. 供应商和公司通过价格谈判平衡利益，存在供应链内部博弈；
V. 我司作为供应链核心企业，未能通过对供应链进行全面管理指导供应商以更合理的方式制造和流通。
VI. 库存由于各种原因不准确，导致生产线经常缺料，使我们无法及时满足客户需求。
这些问题是旧有的生产管理模式先天的缺陷，为了解决这些问题必须引入新的管理模式。面对问题，我们研究了国内外先进生产管理方式后认为，采用供应商库存管理方式是比较适合公司当前的运作方式。这也是建立全面供应链管理的第一步。供应商库存管理方式作为JIT制造的必要条件具有以下显著优点
n 资金管理价值
众所周知，资金只有在流动过程中才能得到增值。同样的资本投入，资金周转速度越快，投入产出比越高。对生产企业而言，企业流动资金至少有70％以上被库存占用，这些停滞的资金将大大降低资本流动速度。通过VMI实现的“零库存”理论上使企业摆脱了库存资金占用，使所有资本都流动起来，参与价值增值，大幅度提高投资收益水平。
n 供应链结构价值
依托信息系统管理的VMI和JIT配送，能够使供应链原来存在的供应商库存、华电厂区库存、生产线库存等多级库存整合为一级库存（既厂区前沿供应商库存），同时辅以信息系统支持建立的供应商信息共享和服务平台进一步将生产信息及时反映给供应商，使供应商在制造、供应方面更具计划性和科学性。
n 生产改进价值
依托第三方物流提供的JIT配送服务，华电将生产线物料需求计划（MRP）及生产控制精度提高到每个具体零配件，使生产过程中包括生产资源配置、生产质量、生产计划、设计变更等常见问题能够通过物料控制及时暴露出来，使生产企业进入及时发现、及时改进、不断提高的PDCA循环改进进程，不断优化生产过程和工艺过程
n 供应链合作价值
经过一年的实践，我司充分认识到——合作也是价值创造过程。通过供应流程优化，最大程度上剔除非价值流程，减少双方采购、供应、质量、物流方面的投入；信息共享则帮助了供应商更加精确的掌握采购、生产使供应商科学的控制库存。与传统采购成本的价值再分配的实现方式不同，通过技术手段降低了供应商成本。由此带来的物料采购成本优势，真正实现了通过合作创造价值，实现了公司和供应商的双赢。
VMI的实现——突出核心能力，实现核心价值
在VMI的实现上，我司引入了中远物流作为第三方物流，将中远物流的专业化信息系统COSCO DMS和物流管理手段纳入企业统一管理，使其成为华电“编制外，管理下”的物流服务部门。依托第三方物流的服务，华电在仓储布局、仓储管理、物流操作上更加专业，使华电摆脱了繁杂的物流事务，简化了管理复杂程度。企业能全身心的投入研发、制造和销售活动中，充分发挥核心竞争能力。
运用第三方物流扩大了企业的操作能力
专业的第三方物流企业能运用其专业的管理方式对容易被生产企业忽视的物流环节进行全面精细管理。对于那些在生产制造物流有经验的物流企业，能将其他生产企业物流活动的先进经验带入企业中。通过第三方物流的服务，生产企业在简化生产管理的同时进一步提高了物流质量，为生产提供了重要保障。此外，专业化带来的成本降低和按产量结算的物流费用使生产企业能够更加准确的进行财务核算，物流部门不再成为企业成本核算的模糊空间。
利用第三方物流作为企业和供应商之间的缓冲器
传统生产企业和供应商之间是对立合作，双方在合作过程中往往存在博弈关系。而第三方物流作为供应商和核心企业的结合点；一方面以保障核心企业生产为主要职责，另一方面又受雇于供应商，作为供应商的代表服务于核心企业。这种双重身份和处于双方结合点的实际地位决定了第三方物流需要付出极大的努力和专业服务来满足双方需求，营造了融洽的合作氛围。
使用第三方物流可以起到企业内部润滑剂的作用
尽管物流对生产企业往往只是支持性活动，但计划、供应、制造、销售的结合部分都离不开物流活动的存在。这造成物流部门与几乎所有部门在责任界定、业务归属划分上存在长期的纷争，而物流本身的复杂性和不确定性也必然造成物流活动往往是企业日常事务争端的焦点。大量管理精力被耗费在解决物流争端，企业内部责任推诿上。第三方物流的引入使各个环节与物流有了明晰的边界。由于采用了评估第三方物流服务质量的指标体系，使物流活动有了可评价的量化指标
将物流活动分包给第三方也是供应链风险控制手段
采用第三方物流以前，厂区内的物料流通随意性强，物料控制往往比较松散，物料盘点差错几乎在所难免。由于物料差异造成的部门纠纷和与供应商的纠纷常年不断。第三方物流的参与使物料交接有了明确、可追述的凭据，由于物料控制精度高，基本上避免了物料差异。
第三方物流的应用——他山之石，可以攻玉
科学的运用第三方物流，全面了解第三方物流的能力，充分发挥第三方物流专业管理手段是做好供应商库存管理及供应链管理的重要内容。
开放胸襟，使第三方物流融入生产
为华电服务的中远物流在汽车制造产前物流方面有着丰富的实践，对生产制造具备一定的了解。但华电开关公司生产的模式是完全按订单生产，而且每个订单规格型号都会不一样，这也导致了像这种模式企业采用第三方物流的案例稀少。我司推进供应商库存管理期间，要求中远物流安排工作人员进厂实地实习一个月，尽可能全面的让第三方物流了解了我司的生产、供应情况，使其对生产过程和期望改进的目标更加明确，最终共同确定了改进方案。在生产过程中，公司各部门将第三方物流视为公司的一部分，使第三方物流更加积极参与企业活动，关心企业生产。
对物流服务提出更高的要求
JIT制造要求企业对生产过程进行精确控制，进入生产线的物料只能是一个生产计划下某个时间段所需的生产物质。随着生产柔性需求的提高，配送批次越来越多，而每批次供应量越来越少，这就要求第三方物流能够提供有别于传统企业物流部门的快速反应，小批量、多批次物流服务。同时，为进一步提高企业的核心能力，简化生产过程以外的工作，第三方物流应明确承担起将物料按工位需求拣货、配货并送达工位相应料架的职责
借助第三方物流的JIT配送服务使问题无处藏身，实现企业持续改进是第三方物流应用的精髓所在
生产过程中，许多不合理的制造和管理方式被隐藏在看似热火朝天的生产场面在堆积如山的物料背后，难以在日常工作中被发现。JIT制造在发现和改进问题方面的优点彻底改善了这种情况，使企业在日常生产中也能持续的发现和改进缺陷。如前面所讲，通过第三方物流JIT配送进入生产线的物料只能是一个生产计划下某个时间段所需的生产物质。在理想状况下，这个计划时间段结束时，各工位应该处于清空状态，既没有任何物料残余或短缺。然而，实际生产过程中，由于生产计划不合理，产品设计缺陷，设计变更没有及时传递到相应环节，生产资源配置不合理，缺乏对生产均衡化的系统管理等各种原因，时间点截止时往往有物料残余。这就给生产管理部门提供找出隐藏问题最简单直观的机会。这种通过物料控制将物流以外的生产问题暴露无疑的手段已经在先进生产方式中得到广泛应用，这为推进生产均衡化，改进生产管理结构和具体流程提供了发现问题的基础。
供应商服务是第三方物流的重要职责
传统采购关系中，供应商和生产企业只是程序化的完成双方应尽的职责，很难提到服务高度。应用第三方物流后，其业务背景决定了第三方物流提供的仓储服务也同时必须是供应商服务平台。在这个服务平台上，第三方物流除了需要完成一般的仓储作业外，信息服务也是重要内容。一方面第三方物流肩负了提醒供应商关注库存状况，及时补货，避免生产断料的职责，这大大改善了生产物料供应情况，大幅度降低了应断料造成的停工；另一方面，第三方物流的服务也需要努力帮助供应商降低库存成本。
在计划使用第三方物流进行库存管理时难点是：许多供应商对承担VMI仓库库存抱有不支持、不信任甚至是不合作的抵触心理。并且，由于当时华电公司规模尚小，还处于成长的上升期，对计划与之合作的供应商来说，还不具有绝对的影响力和话语权。为了尽快说服供应商以提高合作的协调度，我们采取重点突破，与前十名的供应商高层分别商谈，有个别的也与第三方物流公司一起和供应商介绍优点，并多次组织供应商高层和第三方物流开会，对整个项目进行演示说明及现场互动答疑，取得比较好的效果。
在实施时其他注意点：
1． 在实施的前期，一定要及时跟踪问题，并针对问题提出措施。
2． 在实施时一定要“抓大放小”，只要大方向对，什么事情都可以协商。
3． 作业指导书要根据问题不断调整，并对所有相关人员进行反复的培训，包括公司内部和供应商人员。
4． 公司的程序和第三方物流公司的程序要及时修正。
第三方物流应用一年多，我们实施了的生产线库存比原来下降了30%左右，并且库存没有随产量的增加而增加，而是保持一个平稳的状态。生产线的由于缺料原因造成加班明显减少，实施后的第一个月，产量增加，但第一次实现生产线加班工时为零的好成绩。供应商普遍支持第三方物流，已有供应商主动要求增加进来，并到我司来取经学习。
为更深入的应用这种模式，向内，项目团队已经开始探索进一步深入生产过程，制定了深度供应链整合5年规划， ，逐步由现行以工序和工位制定BOM和生产计划向以生产时间序列制定计划推进， 此举将有助于进一步提高生产和供应的无缝联接。向外，要大力推动驻厂检验或免检，以及物流的综合。