一段时间以来，这家中国最大的机床企业似乎有意无意地与外界保持着距离。偶尔出现在媒体上的它，也多是洋溢着“共和国长子”的骄傲，承载着振兴中国装备制造业的使命；而对于企业的运行情况，则鲜有透露。
然而，颇为外界诟病的是，这一迅速长大的过程，给沈阳机床股份有限公司带来的，非但不是收益水平的提升，反而是资产素质和盈利能力的下降。从其近五年的财务数据来看，大致上，公司的营业收入不断攀升，净利润却大幅降低，这与沈阳机床集团旗下的另一家上市公司——昆明机床的情况，形成了鲜明的对照。
如果说几年前，业界提起沈阳机床，即便不怀揣一份敬佩，也必定心存几分紧张，或者提防；那么现在，一些国内同行对这个行业老大，已多少有些不以为然起来。它的豪华厂房，以及从里面运出来的“大路货”，成了其他企业引以为戒的“反面样板”。甚至，有业内人士私下里“煮酒论英雄”，竟把沈阳机床排除在了未来的行业霸主之外。
沉默两年的沈阳机床，似乎应该说点什么了。作为行业“老大”，恐怕连众多业内人士也搞不清楚，沈阳机床这两年做了什么，未来将驶向何处？
2010年3月18日，面对《中国机电工业》，沈阳机床董事长关锡友畅谈了沈机近年来的发展历程，以及他对世界机床工业发展趋势的看法和企业未来的发展思路。他讲的核心是“转型和创新”，正是其2008年履新以来施政的主题。在此期间，以及随后的采访中，《中国机电工业》强烈感到，一场深刻的变革已经在沈阳机床内部酝酿、爆发，只是从外面看上去还波澜不惊。《中国机电工业》发现，沈阳机床这两年的财务报表不好看，极有可能是这场变革附带产生的“成本”，业界可能忽视了它为未来投注的筹码。
在关锡友的时间表上，2015年，沈阳机床将成为“既大又强的世界第一机床制造商”。已然被一些业内人士定格为“做大做弱”的沈阳机床，能实现这一目标吗？又将如何实现？
这个老大不赚钱
中国企业如要做大做强，只会造成悲剧。
——著名经济学家郎咸平
如果对2002～2008这几年沈阳机床的发展作一个概括，“做大”——无疑是其最突出的特征之一。这一点，我们可以通过沈阳机床上市公司公布的财务数据，看得尤为分明：2002年，该公司总资产39.72亿元，营业收入10.75亿元；到2008年，这两个数字已膨胀至93.28亿元及65.45亿元，分别增长了两倍多和六倍。
这正是中国机床工业发展的黄金时期。伴随我国经济的高速成长，汽车、航空航天、工程机械等机床下游行业固定资产投资迅猛增加；2002年，中国首次成为世界第一机床消费大国，并保持至今。2002～2008年，我国金切机床产量年均增长18.58%，同期数控机床产量年均增长更是高达33.22%。从这个意义上说，中国能够诞生两家跻身世界机床行业前十名的企业(除了沈阳机床，另一家是大连机床)，可谓时势造英雄。
在此期间，沈阳机床展开了一连串跨国、跨地区的收购活动：先是2004年并购德国希斯公司，重组云南CY集团，紧接着2005年又入主昆明机床厂。通常，并购都被看作企业快速扩张最有效的手段，沈阳机床“做大”的雄心自不待言。需要指出的是，这一系列收购决策的背后，倒似乎透露出沈阳机床对其不断“做大”的发展路径，已心存忧虑。只不过，形势很快便急转直下。
还是从沈阳机床上市公司公布的财务数据来看，其净利润由2002年的458万元，猛增至2006年的1.33亿元，然后就骤然下滑，到2008年仅为2119万元。根据该公司最新发布的2009年年报，其去年实现净利润2704万元(正如有关分析人士指出，这是依靠债务重组收益和政府补贴等非经常性损益实现的盈利，如果扣除非经常性损益，其净利润为-2548万元)，盈利情况仍不容乐观。
这与机床行业的另外两家上市公司——昆明机床和秦川发展相比，形成了鲜明的对照：同样受到金融危机的影响，2009年，与沈阳机床的亏损不同，昆明机床扣除非经常性损益后的净利润率仍达14%，秦川发展也达8%，而自2002年以来，沈阳机床即使在最好的年份里，净利润率也不过3%，真是相当的“薄利”！
2008年，沈阳机床年初确定的利润总额目标是2.1亿元，但实际完成仅6085万元(不到目标值的30%)；2009年，其利润总额目标调低到1.2亿元，最终也只完成了9829万元(目标值的82%)。不难看出，在盈利问题上，这家中国规模最大的机床企业已多少有些力不从心。可问题是，这个行业老大——世界排名第五，拿过中国工业大奖，享有“国家创新型企业”称号，多次填补国内空白，在一些产品领域还具有垄断优势——为什么就不赚钱呢？
原因可能有很多，在我们看来，最主要的恐怕在于以下两点：
其一，2004年，拉姆·查兰在《增长力》一书中呼吁企业应追求优质增长。所谓优质增长，主要反映在同时且持续地达到营收增长、获利增长以及经营活动现金流量的增长。考察沈阳机床上市公司近5年来这三个指标的变化：营业收入不断增加，净利润迅速下降，经营活动流入的现金持续萎缩，甚至已连续3年出现现金净流出。这表明沈阳机床在追求规模扩张的过程中失去了对成本的控制，运营效率下降，其为增长付出的代价是高昂的。
著名经济学家郎咸平曾指出，中国企业不是不能做大做强，而是中国企业只要做大做强，成本就很可能失控，从而造成企业后续经营陷入困境。在这方面出问题的企业已不胜枚举。他给出的建议是，企业在做大的过程中必须“精益求精，控制成本”，否则很难做强。
其二，比较沈阳机床、昆明机床和秦川发展这三家机床上市公司近几年的毛利水平，沈阳机床在17%左右，昆明机床在35%左右，秦川发展在25%左右，这在一定程度上反映了三家公司不同的发展路径和竞争策略。沈阳机床靠普通车床、钻床、镗床起家，这些通用型产品虽然量大面广，但由于竞争激烈、产品同质化程度严重，因此毛利率普遍不高。尤其在数控机床逐渐确立了市场主流产品的地位后，这一点似乎更成为沈阳机床“船大难掉头”的短板。
反观昆明机床，号称“镗铣世家”，秦川发展的磨齿机则在国内首屈一指，这种精与专的产品定位，虽然决定了它们不太可能做到像沈阳机床那样的规模，但目标聚集的战略，却使它们获得了相对较高的毛利水平。
对沈阳机床而言，提高毛利率最直接而有效的办法，就是加大数控机床在产销中的占比。近年来，它也确实在这方面着力甚巨，并取得了很大的成绩；不过截至目前，普通机床在其总营收中所占的比例，仍高达40%左右。产品结构调整没有跟上市场需求的变化，已成为制约沈阳机床发展的瓶颈之一。
如果把视野稍稍拉开，我们会发现，在中国不长的企业历史中，很多领先的制造业企业都曾面临“做大”引致的陷阱(当然也享受了“做大”带来的快感)：大规模扩大生产——低价竞争抢占市场份额——建立庞大的企业帝国——成本急剧上升，毛利率急剧下降——企业亏损甚至破产。柳传志向我们讲述过联想份额上升、毛利下降的“冬天”，张瑞敏曾形容海尔是“一米八的个头”，但营养不良，身体虚弱，“无法与别人抗衡和竞争”。解决之道在于，通过转型升级推动企业跳出过去的模式，进入新的更高层面的循环。我们已经看到他们为此付出的艰巨努力。包括李书福，正试图通过激进的国际化来实现吉利的大跨越。
如前所述，早在2004到2005年大举施展并购时，沈阳机床对其自身发展路径的担忧，或已显露出来，且看它对并购对象的选择：德国希斯——拥有140年历史、全球驰名的重型机床制造商，云南CY集团——“中国机床行业金牌出口基地”，昆明机床——号称“镗铣世家”的细分市场龙头，很显然，这些收购不是为了简单的规模扩张，而已透露出其进行“产品结构调整”和“市场结构调整”的端倪。
2006年，沈阳机床整体搬迁到新厂区。紧接着，2007年，沈机抓住搬迁的机会进行了一场“在中国工业史上也是极其罕见的”重组再造(沈阳机床前董事长陈惠仁语)。2008年初，陈在沈阳机床一年一度的经理层年会上讲：“必须承认，沈阳机床过去几年的发展，是以规模扩张为主要目标的发展，相比之下，质量效益目标处于次要一级的地位，这种发展方式是不可持续的。”“转型”被确立为沈机未来几年发展的新主题。然而令外界颇感意外的是，几个月后，陈即闪电去职，事先没有任何征兆。
迟到的转型
长期以来，我们一直用规模优势来避免变革……该像小企业一样思考了。
——福特汽车董事长BillFord
关于陈惠仁的辞职，沈阳机床至今讳莫如深。外界普遍认为，这与当时沈阳机床在向外资出售股权的过程中引发的激烈矛盾有关。2007年4月，沈阳市国资委挂牌出让沈阳机床集团49%股权，当年6月即有消息传出，美国对冲基金JANA公司将受让沈机集团30%股权。这起外资收购旷日持久，最终于2009年10月宣布流产。2009年11月，沈阳市国资委再次挂牌出让沈机集团30%股权，却遭遇了延期仍无人摘牌的尴尬，只得中止挂牌。这场备受关注的重组，至今尚无下文。
而不太为外界所知的是，2006年的整体搬迁，以及2007年的重组再造，曾在沈阳机床内部引起极大的困惑，乃至混乱，导致其生产经营一度陷入了被动局面。某种程度上可以说，这是造成2007年、2008年沈机盈利大幅下滑的直接原因之一。
据了解，在搬入新园区之前，沈阳机床的4家主机厂基本是独立运行。搬入新园区后，经过“再造”，4家主机企业重组为11个新的主机事业部，同时财务资金、采购外协、人力资源等功能被从企业单元中分离并集中于集团总部，各事业部的核心业务职能则定位为研发、市场和产品集成制造工艺。这样设计的初衷是为了减少资源重复配置，最大限度地发挥集团规模集中的优势。
然而，运行的结果却问题重重：事业部作为公司的经营主体，一方面要面对上层庞大的组织系统发出的纷繁的、互不协调的指令，另一方面又没有应该享有的人财物等权力，积极性和主动性受到严重制约；各事业部只关注产量和产值，无法控制成本；事业部之间缺乏有效的配合，采购供应与生产需求脱节；组织运行效率低下，不能及时响应市场和服务客户。
最终，这场“将过去几十年积累形成的结构体系和业务流程统统打破”，“导致每一位管理者的管理经验瞬间全部清零”的变革(陈惠仁语)，随着陈的去职戛然而止。2008年6月，沈阳机床总经理关锡友出任董事长后，立即对这种高度集权的管理体制举起了手术刀，人财物等权力重新回归经营实体，同时精简机构，优化流程，据说，过去事业部急需一个关键外购件，要经过集团总部物流平台、财务平台的审批与平衡，环节繁复，而改为事业部根据自身的实际情况进行平衡后，单单这一点，流程至少“短”了1/3到1/2。
时年44岁的关锡友是名副其实的少壮派，33岁即出任中捷友谊厂总经理，38岁出任沈阳机床集团总经理、副董事长。2001年，他带领中捷友谊厂在上海磁悬浮高速列车轨道加工设备项目中中标，并仅用6个月时间就顺利完成了这个被很多人认为不可能完成的任务，一举奠定了其在中国机床行业的地位。
随着沈阳机床进入“关锡友时代”，按其有关员工的说法，“公司气象为之一变”。我们似乎可以从关上任后第一次对公司经理层的讲话中，看出他与前任的某些不同。在这段不长的讲话中，关对各级管理人员的工作作风提出了三点要求：第一，少发通知，或不发通知；第二，少惩罚，多激励；第三，关爱员工，从小事做起。据接近沈阳机床的人士讲，陈惠仁威严，而关锡友富亲和力。对于后者，记者在采访关的过程中已充分感受到；而前者，记者从未采访过陈惠仁，不敢妄评。
关锡友曾说，如果把企业比喻成一艘船，我不是船长，也不是舵手，我把自己定位为这艘船的功能设计者：比如我们要去科学考察，我就安排破冰的功能，要去打仗，我就安排火箭炮和导弹。无疑，自他上任以来，摆在他案头最艰巨也最紧迫的任务，依然是转型——他会为沈阳机床这艘大船，设计怎样的功能呢？
如今，沈阳机床2015年要成为世界第一的目标已然昭示天下，如果单以规模而论，正如有国外同行向关锡友预测的：“你们2012年就能做到”。沈阳机床有做大的经验和惯性。但这显然不是关锡友想要的：真正的世界第一，不光要有规模，技术、品牌、经营理念以及商业模式，也一个都不能少，还要对行业有引领作用，这就意味着“不仅要大，而且要强”。
如何登峰？
我们不愿做世界老大，
但是，我们已经走在世界老大的路上。
——华为董事长孙亚芳
尽管业界质疑不断，但关锡友告诉《中国机电工业》，在沈阳机床内部，“没有一个员工怀疑我们的目标不能实现”。
关的底气首先来自于，沈阳机床在技术创新这条道路上长期下注，渐有大成，按他的说法，目前，“我们正处于关键技术实现突破的前夜”。
技术之痛，恐怕是沈阳机床乃至整个中国机床行业永远无法遗忘的。我们曾经走过很长一段市场换技术的道路，但最后发现，此路不通。由于缺乏自我创新的能力，我们引进一代，落后一代，怎么模仿怎么不行，关锡友说，那个阶段最大的收获，就是让我们知道了与世界先进水平的差距。
没有核心技术，在国际上几乎是寸步难行。关称，我受的刺激老大了。2003年的美国国际机床展，沈阳机床被人家安排在了地下室，去问人家能不能到大厅去，人家回答你还没这资格，给钱也不行。那种被轻视的滋味，至今如鲠在喉。
搞了十几年的技术研发，沈阳机床这几年才明白，原来以前的路数不对，那充其量只能算设计，不叫研发；其实真正重要的不是图纸，也不是所谓的技术诀窍，而是技术优化。比如沈机与德国某大学合作的一个新产品项目，产品样机出来了，但没有达到设计目标，是什么原因呢？就到人家那里去优化，关锡友打比方说，类似于给人做一个全面的核磁共振，这边机床开动起来，那边几台电脑上就显示出机床的各种状态，这里有毛病，那里有问题，然后给你提供优化解决的方案。但项目还没有做完，就被德国政府叫停，因为竞争对手急了，跑去告状，相关组织也证明该项研究有可能诞生基础技术及关键共性技术，从而用德国的技术武装了中国企业。
关锡友说，德国制造业为什么这么发达，原因之一就是其整个社会化的研究体系实在太完美了。回国以后，他走访了国内的一些院校和科研院所，发现我们跟人家的差距非常大。有些东西是产业亟需的，但企业做不到，我们不可能养那么多教授，关说，但企业特别是龙头企业有责任参与其中，做出自己的努力。近年来，沈机在产学研结合方面做了很多工作，最近还与同济大学合建了“同济大学——沈阳机床研究院”。
既然技术引进的路子走不通，回过头来，沈阳机床加快了自主创新的步伐。这个过程非常痛苦，关锡友称，首先是大规模的投入，压力很大，其次是如何培养和留住人才，也是非常闹心的问题。比如搬入新厂区后，关下决心要搞控制系统软件，此前，沈阳机床曾希望跟老外买，人家开出了6000万欧元的高价，而且有专家指出，即使买来了，要能看懂需要五年，看懂了要会改，还得两年。但自己搞，前期的煎熬是巨大的。不仅要高薪“养”着一支人数众多的开发队伍，每年的投入非常之高，而且这不像盖房子，每天能看到盖了多高，因为他们最后拿出来的东西，也就是一张光盘。终于，这个团队从去年开始出成果了。
在自主创新的过程中，关锡友总结了两点心得：第一，与研发的过程相比，研发的结果不是最重要的。因为即使这个产品开发失败了，在整个过程中仍会产生新技术，积累新经验，这些技术和经验可以应用到其他产品上去，从而提升你的整体水平。第二，要注重研发体系和平台的建设。西门子某高层的一句话曾令关锡友印象深刻，他说，西门子生产的其实不是产品，是人。
而金融危机后，关锡友更坚定了他对世界机床行业两大发展趋势的判断：第一，世界机床产业正在加速向中国转移。2009年，我国首次成为世界第一机床生产大国，也首次超过美国成为世界第一汽车产销大国，这是一个重要的标志，表明中国工业已进入升级换代和快速发展时期，这为国内机床企业提供了难得的历史机遇；第二，现代制造技术在过去十年中取得了巨大的进步，从目前来看，未来相当长一段时间内已经不太可能发生革命性的变化，世界主要机床厂商技术明显趋同，同质化竞争日益严重，这就给后来者提供了追赶的机会和空间。
此外，中国企业还有一个重要的优势，就是劳动力成本低。关锡友算过一笔账，目前世界两大机床强国——德国和日本，人力成本占到了总成本的30%～35%，而中国最高只有8%，这就意味着中国企业至少拥有20%以上的成本优势。而我们欠缺的，仍然是技术、管理以及品牌。
问题又落脚到转型升级上。沈阳机床已经提出，要在未来三年彻底淘汰普通机床，具体做法是通过OEM将普通产品的生产转移出去，据了解，像沈一车床厂，去年9月初就成立了OEM专项实施团队，截止2009年12月底，其OEM机床月产量已达1200台。不过，考虑到普通机床在沈阳机床产销中的占比仍高达40%左右，这无疑是一个巨大的挑战。
而随着普通机床的淘汰，沈阳机床的数控产业园区将主要生产其利用最新技术，面向国际市场开发的新五大类系列产品：新镗床系列、新CAK系列、新HTC系列、新立加系列和新卧加系列。这新五类产品的开发，体现了沈阳机床一个重要的产品策略：“低成本，国际化”。
在关锡友看来，中国乃至世界数控机床的产品层级中，存在一个断档，“价值上就相当于3万到100万之间的空档，这中间肯定有一代产品，”他告诉《中国机电工业》，“沈阳机床的新五类产品就是要填补这个空白，因此，我们不是瞄准世界上最顶尖的产品和技术，而是以市场为导向，为国内国际客户提供性价比最高的产品。”
目前，沈阳机床正致力于在产业链上游打造新型供应链，利用自己的规模优势捆绑世界高端供应链体系，打造精品主机；在内部则大力推行精益生产，在兼顾制造的同时，快速推动企业向研发和服务转型，并开始布局全球营销和服务体系；最终，在市场角色上，关锡友希望沈阳机床在客户面前呈现的，不是“卖产品的”，而是“切削专家”，“要让客户一有加工难题，就想起沈阳机床”。