新中国建立60年，大地沧桑巨变。中华儿女用一个甲子年书写了一部充满智慧及奋进的史诗巨作，用自己的坚强脊梁挺起了中国震荡环宇的磅礴气势。
触摸半个多世纪的历史，电气工业作为我国国民经济建设和社会发展的支柱产业，成绩斐然，一代代电气人用无限的责任感、使命感铸就了中国电气工业六十载辉煌春秋。
为此，《电气中国》编辑部特在新中国建国60周年前夕，开辟《风雨兼程——中国电气工业辉煌60年》栏目，旨在梳理六十年来中国电气工业发展脉络，用文字记录这段中国电气工业辉煌与求索的历程，记录在这段历史长河中载入史册的伟大工程，记录在这段蜕变之旅中经历洗礼与锤炼的中国电气企业与企业领袖……
置身历史，我们分享与感受着那段激情燃烧的光辉岁月，仅以此报道作为电气工业飞速发展的完美缩影，作为对祖国华诞的献礼。
放眼未来，中国电气工业仍任重道远。
“以狼为师”到“与狼共舞”
——上海电气电站强势打造“世界级企业”
胶片将时间定格在这一瞬间——谈及上海电气电站集团的近年来的发展，西门子公司副总裁沙尔夫，这个世界发电设备制造业巨头的“当家人”向上海电气集团副总裁、电站集团总裁郑建华翘起了大拇指，连连称赞。这个极易被忽略的细节背后，承载着上海电气电站集团成为“国内领先、国际一流”的梦想与光荣。
“上海电气电站集团，就是要在国际的舞台上与‘狼’共舞，成为可以同国际大型跨国公司进行较量的企业。目标瞄准世界级巨人，企业才会有质的提升，惟有读懂‘巨人’，立意才会更高，也惟有同巨人较量，才能使自己成为巨人！”郑建华言辞肯定。
世界上第一台双水内冷汽轮发电机、国内第一台火力发电机组、第一台60万千瓦至90万千瓦汽轮机、第一台核电310兆瓦机组等……当这个与共和国一起成长起来的中国发电设备制造企业曾有的光辉成绩逐渐被人们所熟悉并引以为傲时，它却以一种国际化企业的姿态悄然爬上了集团发展的另一座高峰，这个誓与国际大型跨国公司同台竞技的企业，如今更多的是向人们展示着它国际化、现代化、信息化的独特魅力。
“打造世界级企业！”一句掷地有声的承诺。在这期间，一座座不朽的杰作，一步步艰辛的创新历程，都留下了上海电气电站人的足迹。在新中国建国60年之际，让我们乘坐时光的穿梭机，将焦点锁定上海电气电站集团，在尚未尘封的时光隧道中采撷上海电气电站集团振兴民族工业的经典瞬间，静静品味和感受这个中国电站工业“老字号”的六十载辉煌春秋。
【乘势而上】
“三次飞跃”打造中国装备
从成功制造6000千瓦发电机组到问鼎世界级发电设备制造业技术制高点——百万千瓦超超临界发电机组，60年间的三次飞跃终使上海电气电站集团化茧成蝶。
近年来，一向以稳健著称的上海电气电站集团，出手频频，引人瞩目。
2005年10月，上海电气电站集团以高达4.5亿美元的合同金额与越南广宁热电股份有限公司签署广宁电站项目总承包合同，拿下海外最大工程总承包项目订单。
2006年，上海电气电站集团与山西国际电力集团签订总额近50亿元的柳林二期发电厂2×60万千瓦的交钥匙工程，首开国内大容量发电机组总承包先河。
2007年6月，由上海电气电站集团承制的河北黄骅电厂二期工程海水淡化设备在上海电站辅机厂顺利发运，标志着我国国产万吨级海水淡化设备制造实现了零的突破。
……
如此“高调”发展背后的支点是上海电气电站集团重锤打造的核心竞争力。“上海电气电站集团成立至今发生了五大转变：其一，技术路线由单一产品发展为成套工程，2008年电站工程总承包销售收入突破100亿元，占集团销售的三分之一。其二，集团实现了由‘翻版’技术引进到‘原创’技术输出的转变，目前集团已大规模向印度、伊朗等发展中国家输出技术。其三，由以前单纯的向国际跨国企业引进技术到现在成为世界一流制造企业的重要制造集团。预计截至2010年底，上海电气电站集团将承接西门子海外订单中的1300万千瓦的机组进行制造。其四，加速由‘中国制造’向‘中国创造’的转变。其五，实现了从引进技术到二次创新的转变，从而实现集团的长远发展。”上海电气电站总工程师袁建华侃侃而谈间向记者展开了集团发展的脉络蓝图。
南临滔滔奔流的黄浦江，北朝葱郁的江川路，整洁的厂房周围绿意环绕，上海电气电站集团闵行制造基地就是在这样一种优雅的氛围中矗立。这个有着悠久历史集团，下属企业包括上海电气电站设备有限公司上海汽轮机厂、上海发电机厂、上海锅炉厂、上海电机厂有限公司等，这些企业都曾是新中国成立后的第一批国有企业，也是中国第一代电站设备制造业的领军企业。
60年的创业史，是一部实施国家战略，见证民族工业成长、成熟的编年体。60年中的三次跨越成就了今天的上海电气电站集团，也正是这三次跨越为中国电站装备制造业的历史上留下了浓重的一笔。
时间倒流60年。上世纪50年代，上海电气电站集团通过引进苏联、东欧技术，成功制造出我国第一台6000千瓦发电机组，使我国发电设备在建国后较短时间内实现了国产化零的突破。“当时各方面条件较为艰苦，技术路线上我们更多的是自力更生，独立自主的完成设备的设计工作。”上海电气电站集团设备有限公司顾问王志成回忆道。然而就是在这样艰苦的条件下，上世纪60年代，上海电气电站集团又顺利完成了从6000千瓦向12.5万千瓦机组的技术升级换代，从而实现了技术领域的第一次跨越。
如果说，第一次的跨越是老一辈电站人发扬独立自主、自力更生精神的写照，那第二次跨越，上海电气电站集团则意识超前的拄起了“洋拐棍”。
上世纪80年代，改革开发勾勒出中国经济快速发展的清晰脉络，而中国的电站设备制造技术与装备能力却成为了这场高速发展背后的瓶颈所在。为在第一时间为我国国民经济发展提供电力保证，上海电气电站集团根据国家战略引进了美国300兆瓦和600兆瓦技术，并在此基础上，连续三个5年累计投资13亿元进行第二轮大规模技术改造，从而使我国的技术水平和装备水平与当时的世界先进水平的差距由30年一下子缩小了10年。在其后的10年中，集团科技人员又通过吸收、消化，形成了完整的、具有独立自主知识产权的300/600兆瓦发电设备产品的自主设计能力，市场占有率达到40%以上。期间，上海电气电站集团不仅成功制造了首台国产30万千瓦发电机组和国产30万千瓦核电机组，而且首次向国际市场出口30万千瓦火电和30万千瓦核电产品，实现了上海电气电站集团的第二次完美跨越。
那场始于90年代，同美国西屋、西门子、阿尔斯通等国际著名大公司的合资、合作被电站人称为第三次跨越，也正是这次成功实践了百万千瓦超临界火电机组和百万千瓦核电机组设计制造技术的引进、消化与吸收的变革，启动了上海电气电站集团第三轮大规模的技术、装备更新。“特别是2004年3月上海电气电站集团的成立后，加大了技术整合力度，提高集成创新能力，通过引进、消化、吸收及在此基础上的二次创新，完成了从30万千瓦向60万千瓦亚临界和百万千瓦超超临界的技术飞跃。”王志成说。
从最初的“蹒跚学步”到篇头让世界级巨头刮目相看的那一幕，上海电气电站用一个甲子年走过了一段不同寻常的道路。
如今，回首那段与国同生、与时发展的漫长历程，王志成感触颇深，“通过技术的引进、消化、吸收与二次创新、自主创新，上海电气电站集团成功攻克了代表当今世界发电设备最高水平的百万千瓦超超临界发电机组、百万千瓦级核电和重型燃气轮机三项技术，用30年走完了发达国家电站装备制造业100年的路，并使制造产量和产能双双跃居世界首位。在此过程中，集团也建立起自己的装备和人才队伍，完善了发电设备生产体系及技术发展路线，从而使我们的产品不断满足市场的需要。”这位在上海电气电站集团参与了多项技术攻关的老工程师谈起曾有的“峥嵘岁月”，脸上满是自豪的微笑。
【曲线成长】
“与狼共舞”的日子
在上海电气电站集团的高速发展篇章中时常出现“狼”的影子，也正是这些“狼”的存在使上海电气电站集团在高速发展时亦伴随着反思与变革。
“上海电气电站集团的发展主要经历两个阶段，创业初期的自力更生为我们打下了坚实的基础，后期与外资的合资、合作则壮大我们的臂膀。”郑建华言近旨远。
事实上，有了健硕羽翼的上海电气电站集团早在上世纪90年代就开始了与国际巨头西门子的合作。双方共同投资组建了上海汽轮机有限公司、上海汽轮发电机厂有限公司、上海动力设备有限公司三家企业；2007年，双方再次达成战略合作协议，将这三家企业进行合并，成立上海电气电站设备有限公司。
通过与西门子的合资、合作，上海电气电站集团进一步拓展了发电设备及配套业务的整体合力，提升了自身的核心竞争力。然而十余年的“中外联姻”，需要的不仅仅的是诚意与资金，更多的还需要企业智慧融入其中。
改革开放以后，外资登陆中国市场，掌控着技术、资金、人才优势的国际大型跨国企业驰骋在中国电站装备制造业的“版图”上，而与此同时中国企业却迟迟走不出“引进—使用—再引进”的怪圈。“很多企业将引进国外先进技术作为企业生存的前提，只会高价买，高价用，并在此过程中弱化了企业自身的研发能力。”郑建华忧虑地说，“但，一个没有核心技术的企业，是永远靠不住的；一个没有自己知识产权的企业，是永远站不起来的，一个没有创新能力的企业，是永不可能持续发展的。”
为此，上海电气电站集团坚持以大股东身份加入合资企业。另外，与合资、合作一并实施的还有企业的自主发展战略：第一步“站在巨人的肩膀上发展自己”，通过与国际一流企业的合资合作引进先进技术，学习先进理念和设计思路；第二步“从‘利用’‘洋拐棍’到扔掉‘洋拐棍’”，通过对引进技术的吸收与消化，立足于优化设计和超越追赶，并主动融入国际化的竞争环境中，同“巨人”较量；第三步，要通过这一过程形成自己的核心竞争力，成为拥有自主知识产权的新产品、新技术、新材料、新工艺。
体现在技术路线上，上海电气电站集团坚持以重大产业科技攻关项目作为技术创新的切入点和良好机遇，在引进国外先进技术的基础上进行二次创新和自主创新。“以百万千瓦级超超临界火电机组研发为例，研发团队以中方为主，通过合资、合作、技术转让等方式引进技术，上海电气电站集团在充分消化吸收其技术精髓的基础上，结合实际设立26个专项课题进行独立攻关，使技术真正‘为我所用’。”袁建华告诉记者。
此外，上海电气电站集团还在已有产、学、研合作的基础上，积极与高校和研究院所建立战略合作联盟关系，先后与高校院所签订了近千万元技术合同，取得了数十项科技成果。
“上海电气电站集团就是要在国际舞台上与‘狼’共舞，在这个舞台上起初可能会被推倒，站起来以后可能又会被推倒，但当企业依靠自己的能力再站起来时就会同他们一样强大；但是如果从未想过要站在这个舞台上，觉得自己不行，那么这个企业永远无法成为一流的企业！”郑建华如是说。
随着同国际跨国企业的深度合作，站在“巨人”肩膀上的上海电气电站集团不断向发电设备制造业“世界级难题”发起挑战，并取得显著成果。2006年11月，由上海电气电站集团承接的国家百万千瓦超超临界火电项目依托工程——华能玉环电站厂1号机组的顺利投产，是上海电气电站集团践行“二次开发”、“自主创新”的自立之路的成功典范。
然而，比肩“巨人”的过程中，国际一流的跨国企业也像一面镜子，折射出的不仅有“赶超一流”的美好愿景，更有中国企业自身无法回避的硬伤——管理的差距。
由于管理、财务、技术上的不足，上海电气电站集团同西门子合资组建的三家企业也曾成为人家手上的“烫手山芋”。“1999年同西门子合资以后，企业面临电力工业的‘冰冻期’，当时的西门子出于集团利益的考虑，利用市场的萧条时期帮助三家企业进行管理提升，专门设计行动战略，派专家亲临指导并及时监督反馈。”回忆起最初合资后遭遇的管理瓶颈，郑建华不无感慨，但他仍旧庆幸企业曾经经历了那样的阶段，因为那时的“倒逼机制”让上海电气电站集团的管理层们真切感受到同跨国企业的差距，也为企业在后期的市场“井喷期”快速发展提供了管理理念的依托。
“每一次同国外大型跨国企业的交锋，都会被他们管理的规范性、合理性所触动。上海电气电站集团伴随着共和国的成长，有60年的历史，这或许对于中国的企业已经很久，但是真正同国外具有几百年历史的大企业去比拼，我们还有差距，仍有很长的路要走。而这种差距并不在于所生产的发电设备的技术水平、装备水平、和质量水平，而是管理！”郑建华说，“国际一流企业，有深厚的文化传统，悠久的历史，他们成功的跨越了精细化管理的阶段，进入了更高的阶段。但我们的企业在以往甚至不能保证我们所有的产品都是成功的，不能保证每一件生产的产品质量都是一样的，同一件产品，师徒两人的工艺都相差甚远。为了打造产品的‘始终如一’，我们提出了精细化管理，这项管理措施的提出与实施对上海电气电站集团有着特别的意义。”
深明细节决定成败的上海电气电站集团，就这样轰轰烈烈的“补”起了精细化管理的国际课程。为了将精细化管理塑造成为企业提高员工素质，杜绝管理漏洞，强化管理效益的“良方”，上海电气电站集团还特意成立了由集团总裁亲自挂帅的精细化管理战略小组，提升整个集团对此项管理战略的执行能力。
作为一种对过程及流程的明确管理，精细化管理成就了上海电气电站集团的产品品质，和追求卓越的企业文化。在上海汽轮机厂，看着一件件即将交付调试的汽轮机，宛如精雕细琢的艺术品。“我们将下一道工序作为自己的客户，对整个工艺流程负责，‘精品’不是检验出来的，而是精益求精地做出来的！”在采访中这样的阐述曾让记者印象深刻。
经过几年的精细化管理，如今的上海电气电站集团逐步克服了在管理中屡禁不止的漏洞，提高了员工素质，使集团的战略、计划、任务做到细化、量化、流程化、协同化、严格化、实证化和标准化，从而提升了整个企业的核心竞争力。
“未来，上海电气电站集团将进一步全面高标准‘对标’国际大型跨国企业，其中不仅包括市场占有率、销售额等经济指标、技术指标的对接，更要在全面‘对标’之上结合自身实际，与国际一流企业在管理理念、管理方式、运作模式上进行全面的对接。这不仅仅是为了学习对手，更重要的是我们要赶超对手。”郑建华神情执著，“通过不懈的努力，我们希望能够使中国的企业在世界舞台上得到发展和尊重。”
【一路纵队】
国际巨头上海电气
从变单兵作战到“集团军”进攻，一体化的运营模式使上海电气电站集团在装备板块、工程板块及服务板块的产生了资源的集聚效应，收放之间构筑起集团竞争“新高地”。
高起点的思考、高标准的对标、高质量的谋划在某种程度上为上海电气电站集团领取了一张通往国际发电设备制造业市场的“入场券”，但“你从哪些方面感受到自己的企业是一个国际化的企业集团，如何在国际舞台上成为让人信服的伙伴与对手？”这样的设问仍常常萦绕在上海电气电站集团的管理层心中。
上海电气电站集团成立之初，下属企业众多，虽然联合后的上海电气电站集团在体制是一个整体，但各个企业多年来形成的独立的资源、销售、生产“各自为王”的格局使企业间缺乏统一的战略和市场策略，常常是某个企业在市场竞争中“单刀赴会”挑战对手。集团成立后，如何将各个不同企业的多年来形成的各种资源整合起来，形成合力，提升整个集团的管理效和运行效率成为上海电气电站集团亟需解决的问题。
2004年4月，“一体化战略”成为这场突破传统管理模式的新法宝。“世界上所有优秀的发电设备跨国公司没有一家的发电机、汽轮机、锅炉是相对隔离的，都是整体发展、整体管理、整体运行。虽然经历了悠久历史的上电、上汽、上锅都已经形成了良好的市场形象，但事实上不同企业间的战略是有差异的，企业家的经营理念也是有差异的，做事风格各异，很难形成合力，导致这其中的任何一个企业个体都不可能成为世界级的企业。因此，要实现国际化、全球化，就要使管理者的战略、理念和行动保持一致，管理的一体化是必走不可的一步。”郑建华向记者讲述了推行这场改革的初衷。这场上海电气电站集团60年来最深刻、最富创新的改革举措打破了集团沿袭了几十年之久的“各自为政”的传统，变单兵作战为“集团军”进攻，为这个刚刚登上世界电站舞台的老国企注入了新的活力。虽然期间由于观念的碰撞、利益的冲突为这场改革带来了不可避免的阵痛，“但我们走的比我们想象中顺利”。
一体化的管理理念成就了上海电气电站集团的新优势，成为他们赶超国际顶级的“秘密武器”。在这场一体化的运营中，集团同下属企业明确责任、任务，以IT技术作为辅助，采取集中营销和集中采购的策略，集品牌、技术、营销、财务和信息等资源与一体，打造企业统一的品牌，扩大市场影响。
与此同时，为了凝聚核心竞争力，上海电气电站集团还进行了剥离非主业的改革，加强清理对外投资实体和非核心业务剥离的力度，将不具备核心竞争力的非生产性职能通过剥离、转制、外包、采购等方式转入市场。通过上述方式，截至2008年三季度末，上海电气电站集团清理各企业下属三产类企业86家，3000名员工被分流，收回资金1.4亿多元。
“一体化战略使上海电气电站集团实现了松散型的行政管理机构向经营实体的战略转型，聚焦了我们的核心竞争力，在此基础上，集团确定了以装备、EPC、服务的三大核心业务，目前我们正在摸索这三者之间各自盈利的特定模式。”采访中郑建华强调。与此同时，上海电气电站集团还重金培育以临港制造工厂为代表的极端制造能力，并加快布局以风电、核电、气电为代表的新能源发电设备制造。“进行全面的变革与超越，我们要跳出长期以来国内形成的三大家发电设备制造企业“互争第一、三国鼎立”的局面,当我们与巨人的较量中不断成熟和强大后，真正成为国内第一才是一个自然的结果。”郑建华说。
如此一来，形成合力、轻装上阵的上海电气电站集团更加围绕一体化管理和国际化的运作的管理模式，加速向“国际一流”目标的挺进。作为赶超世界一流的重要载体，EPC领域(Engineer，Procure，Construct，即对一个工程负责设计、采购、施工等总承包)成为集团做大做强、抢占新一轮市场竞争制高点的亮点所在。
众所周知，在世界装备制造工业中，电站工程总承包能力一直被看作是衡量一个国家装备产业能力的重要标志，其中存在巨大利润空间，但在盈利的背后，是海外EPC项目所存在的巨大风险，“企业所做出的承诺都有相应的条款予以制约，中国企业在海外做大型电站工程，成功盈利的案例并不太多，但我们仍有一个冲动去勇敢的走出去，首先因为EPC项目将有效的打响上海电气电站集团的品牌，确立集团的市场形象；其次，展望未来，国外将是一个很大的市场，积极开展EPC项目将会在未来为我们争取更多的用户、开拓更多的市场、谋求更大的发展打下良好的基础。”郑建华告诉记者。为了控制项目风险，集团加强风险控制管理，对项目进行前期分析和监管，并邀请麦肯锡国际咨询顾问公司为其量身设计风险管控体系，在内部建立起严密的风险控制机制。
在这一过程中，上海电气电站集团也曾放弃了很多的机会，为了集团在国际发展的快车道上平稳运行，上海电气电站集团曾最高一次婉拒3亿美元大单。但在郑建华看来，“企业的未来不应掺杂着太多的不确定，‘放弃’二字在某些时刻意味着企业的成熟，会更好的成就一个企业。”
从设备小成套，发展为设备总承包、联合总承包、项目总承包，上海电气电站集团曾先后为印度、泰国、伊朗、孟加拉国等国家提供成套设备及交钥匙工程。当EPC项目风生水起之时，上海电气电站集团又再次乘胜追击，以装备为基础，向现代服务业转型，将服务理念融入海外EPC项目，向客户提供工程运行、设备维护、电站改造等“一揽子”服务。“服务板块作为一种新的赢利模式，是一个高附加值、低风险的产业。未来，上海电气电站集团将重点培育这一市场，并将其作为最重要的增值途径和利润来源。”郑建华表示。
不仅如此，上海电气电站集团还通过工程承包等核心板块，带动和辐射为工业服务的现代服务产业，即售前的市场推介、品牌培育；售中的产品配套、物流供应；售后的备品配件供应、设备维修和改造，并由此吸引了一批企业，联合成为具有强大辐射力的产业集群。在这中间，比肩“巨人”的上海电气电站集团还体验了多年来不能有过的“角色转换”：日本、韩国、英国等国际发电设备制造巨头们开始为上海电气电站集团打工——按上海电气电站集团的图纸制造、提供电站的配套部件。
从孟加拉巴拉普库利亚电厂项目到伊朗萨汉德项目，再从越南的广宁电站项目到印度雅慕娜项目，上海电气电站集团的国际化旗帜遍布世界角落。谈及这段海外行进之路，郑建华的心中有很多感慨，他向记者讲述了这样的一个故事。
2005年，上海电气电站集团作为工程总承包，承接了印度雅慕娜电厂2×300兆瓦火电机组。然而就在设备进行最后调试阶段时，印度中央电力委员会(CEA)组织了30人专家组在事前没有通知的情形下对这两台机组进行数据抽查。“当调试工作一结束，专家组立即要求集团技术人员打出相关数据，原本抱着怀疑态度的专家们看到了出乎他们预料的结果：该项目机组各项数据参数超出了印度本土生产产品的技术参数，并且远远超过了上海电气电站集团对于用户的承诺。”
那次，郑建华在印度的媒体报道上看到了这样的称呼，“国际巨头——上海电气”。再回首，郑建华将这些成绩归功于“管理上的提升与进步所带来的结果”，“‘言必行，行必果’依靠我们的科技、装备能力及产品质量和服务取信于客户，最终上海电气电站集团也得到了的客户认可，这是上海电气电站集团的骄傲，也是我们作为中国人的骄傲。”
……
中国企业走向国际化从不是一个偶然、新鲜的提法，随处都可以下载到关于这个主题的管理案例和理念，但，下载不到的是中国企业在此过程中进化自身的历程。当时光的穿梭机在此停止，我们看到了上海电气电站集团曾留下这样的清晰轨迹：在体制、机制创新中实现突破，在国际化浪潮中成熟、壮大。
如今的上海电气电站集团仍在仰首阔步的挺进“世界级选手”的行列，而世界也在接受这个不断追求卓越的中国企业。抚今追昔，惟愿上海电气电站集团合力锻造的这曲国际化的“时代之声”再谱新篇。