丰田汽车公司社长渡边捷昭在2008年北京车展上正式宣布了“三个可持续发展”理念，即“可持续发展的汽车产品”、“可持续发展的生产工厂”、“为了实现可持续发展社会的公益活动”。渡边捷昭在发言中说：“‘三个可持续发展’集中体现了丰田希望与全球汽车产业和社会共同发展的愿望。在中国‘三个可持续发展’也表达出丰田实现中国事业发展的目标，符合中国构建可持续发展与和谐社会的方向。”

    2005年6月，渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。在渡边捷昭的带领下，丰田在2007年已经超过美国通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。而在过去的几年中，丰田汽车公司创造的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。

    渡边捷昭解释，可持续发展的汽车产品，指的是将汽车所带来的负面效应无限减少至零，同时将汽车产品正面效应最大化；可持续发展的生产工厂，即把工厂的环负荷降至最低；实现可持续发展社会的公益活动，其含义在于，作为企业公民，丰田在发展事业的同时，将围绕着环境保护、交通安全、人才培养这三大支柱积极地开展社会公益活动。

    渡边捷昭提出的“三个可持续发展”理念表明，丰田汽车已经不满足于仅仅作为“成本杀手”，而开始向新的企业境界进发。“要造一辆加满油就能跑世界一圈的汽车。”渡边捷昭做着他的“汽车梦”。

    找回公司的灵魂

    实际上，2007年11月份丰田汽车成立70周年的纪念仪式上，渡边捷昭所发布的丰田长远规划中，就包括了可持续发展理念。

    早在渡边捷昭上台之初，制造业专家詹姆斯·沃马克就分析，丰田汽车公司在进行快速扩张，同时又集中解决质量问题时，渡边捷昭最大的挑战是“不使丰田汽车公司失去它的灵魂”。

    如今，渡边捷昭决定将丰田带回到70年前的原点，并将心目中的画卷具体化。为此，他用“三个可持续发展”宣言作为丰田对于“通过汽车，创造富裕社会”的承诺。

    渡边捷昭认为，汽车企业现在主要面临几个问题，首先是环境方面的问题，其次是能源方面的问题，最后还有安全方面的问题。丰田希望把这些方面的问题逐一解决，使丰田产品更加优秀。

    渡边捷昭表示，“第一的含义还在于，只有同时解决好环境、能源和安全问题，才能成为一个优秀企业。”

    在出任社长很早以前，渡边捷昭就形成了这样一种认识：汽车尾气污染、车祸等问题，其责任在于汽车厂商。因此，汽车制造企业有责任去解决环境问题、安全问题。他还经常对开发人员说：“你们要制造出我‘梦想中的汽车’，即环保汽车、有益于驾乘人员健康的汽车、低燃耗汽车。”

    说丰田居安思危也好，未雨绸缪也罢，从成立起始，丰田就这样一直保持强烈的危机意识，这甚至已经成为深入人心的丰田企业文化。基于这个原因，渡边提出“3个可持续发展”。

    比较奇怪的是，一家汽车公司设有环境部，甚至制订了其自己的“地球宪章”。丰田公司声称，在丰田公司看来，汽车产品应在防止温室效应、防止大气污染以及资源有效利用方面做到最大化，以最大限度地减少二氧化碳和汽车尾气排放，推进资源的循环再生利用。

    在丰田，环保的过程也是不断创造效益的过程。

    在丰田的汽车回收再利用工厂，报废车运进厂后，被放入自动拆解流水线，然后进行金属、塑料、汽车碎屑等回收。这里每天可以处理1200辆报废车，回收400吨铁，处理150吨汽车碎屑，每天可回收700公斤纯铜。回收厂年净利润超过1亿日元。

    渡边捷昭在日本商圈里向来以成本控制能力著称。2001年，渡边捷昭策划制订了“21世纪成本竞争力建设（CCC21）”计划，从设计、生产、采购和固定费用等四个方面“大规模压缩成本”。通过该计划，丰田推动供应商不断降低价格和减少成本，零部件采购成本大约节省100亿美元。

    精益生产一度成为丰田模式的代名词，但是，丰田模式远不止这些。

    在渡边捷昭的领导下，丰田汽车公司的管理层重新考虑怎样发展公司和车辆，并且最引人注目的是，他布置丰田公司寻找大批召回车辆的原因。2007年，丰田销量突破900万辆，创造销量纪录，但与此同时，丰田汽车召回数量也创下新高，不仅在美国连续大批量召回，甚至在国内也出现召回普锐斯等车型事件。

    2006年7月，渡边捷昭在一个新闻发布会上向公众鞠躬，对公司的错误表示歉意，这在国际上成为头条新闻。当丰田汽车公司的产品因为质量问题受到抨击时，渡边捷的道歉和发誓要找到问题的根本原因的行动，使在美国的丰田汽车销售经理感到担心，他们觉得这样做有损公司的形象。然而，事实证明渡边捷昭的态度对丰田品牌是至关重要的。

    丰田车缺陷背后的原因多种多样，例如研发、设计、生产和供应商的问题，这些问题的背后，共同反映出丰田面临的难题——“大公司病”。所喜的是，在问题刚刚露出端倪时，丰田开始了一系列自我调整。

    渡边捷昭说，在全球范围内，丰田已经对质量控制体系进行了改进，表示：“丰田高层已经对每一个问题进行了分析，并决定对问题的原因追根究底，以稳固公司目前的全球地位。”他甚至将21世纪初期定义为是丰田的“第二个创建时期”。

    渡边捷昭解释，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。

    今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程，可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。

    目前，丰田在中国市场已经建立了完整的产品线，从高档轿车到越野车再到其他廉价车。完整的产品线有助于实现资源共享，例如在中国发布的锐志，就可以采用皇冠发动机生产线，而在配件供应方面也实现了中国本地65%以上供货。这样丰田的新车型推向市场就更加及时。

    变革以人为本

    丰田认为，企业以人为基础，不管在生产方面，在销售方面，还是在售后服务方面，支撑这些环节的基础都是人，所以丰田非常重视对人才的培养。

    丰田希望在这些方面培养出优秀的人才，让他们拥有很高远的志向，在此基础上制造出更加环保的车辆，以此为契机实现其梦想的汽车，比如越开越清洁的汽车，越开越节能的汽车，越开越安全的汽车。

    事实上，执行力度也是丰田模式发生改变的内容。渡边捷昭说到，丰田认为，人在各个环节起非常重要的作用，但一个人很难实现所有环节的工作，所以建立起一个优秀的团队也是非常重要的。丰田培养人的同时，把重点放在培养团队上，这是丰田经营基本之所在。

    渡边捷昭希望在这些方面的积累，能为顾客提供最优质、最物美价廉的产品，这一点不光在日本，包括中国在内，在全世界范围内丰田都是以这样的理念在推展工作。

    人才培训已经不是对生产工人或者是工程师的培训，丰田更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心，他们知道丰田下一步要做什么，整体目标是什么。例如，丰田可以按不同生产线规划，以及把不同的市场项目交给一个经理人负责，这意味着一个经理人所管理的组织就是丰田模式的实施者。

    如果他们不懂得如何达到目标，并将其按照丰田模式计划、执行、检查、改进，整体计划是很难推进的。在丰田总部和一些重要的分公司，中层经理已经成为贯彻丰田模式不可或缺的推动力量。

    （作者单位：徐州市电力公司）

    信息来源：《装备制造》杂志  作者：席菁华

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