为扭转北美地区车辆销售下跌局面，克莱斯勒汽车公司开始不断推出促销活动。克莱斯勒的做法从一定程度上折射了美国汽车产业面临的竞争压力。据统计，美国三大汽车公司在美国市场的占有率已从1998年的70％下跌到2007年的50％。由于美国市场需求减弱，近年来，克莱斯勒业绩也连续下滑，2006年亏损15亿美元。2007年，脱离戴姆勒公司控股之后，其改组费用及与美国汽车工人联合工会签订的新合同费用支出，使克莱斯勒在短短两个月内的亏损就达27亿美元。2008年，克莱斯勒依旧销售乏力，头两个月销售量就下降了13％。

  为降低成本，应对市场挑战，克莱斯勒继续大刀阔斧地实施瘦身重组计划。2007年2月，克莱斯勒在美加地区裁员1.3万人。同年11月，因轿车和卡车销量低于预期，克莱斯勒再度计划2008年大规模裁员1.2万人。公司首席执行官纳德利上任后表示，将以一种全新的视角落实公司确定的战略，用3年时间改变财政状况，到2009年扭亏为盈，10年内实现产品重组计划。该重组战略突出了三大重点：

  第一，夯实基础，调整产品结构，加强营销力量，提高核心业务能力。重点是以客户需求为中心，把握市场脉搏，提高产品竞争力。克莱斯勒全美拥有3600家专卖店，摊子虽大，但同时经营克莱斯勒、吉普和道奇三大品牌的仅占55％。调查显示，在底特律地区，克莱斯勒仅需19家代理商即能满足市场需求，但目前代理商却多达44家。这些销售点不仅与其他品牌商店竞争激烈，而且内部之间也相互竞争。

  汽车代理商是连接公司与顾客的主要桥梁，也是提高市场份额的关键。面对竞争激烈的车市，克莱斯勒开始重新重视汽车代理商的独特作用，努力提高产品流通系统效率。今年2月，克莱斯勒推出了一项“创世纪计划”，计划用4至5年的时间精简汽车专卖点，缩减零售网络规模，鼓励汽车代理商通过并购形式发展超级店，整合优势，由单一代理商统一兼营旗下三大品牌。零售网络规模的缩减也有助于汽车代理商节省仓储费用，提高利润水平，将更多的资金投入营销和提高经销能力上。

  克莱斯勒通过帮助代理商削减库存降低场地费、调整激励制度由其负责当地广告业务、减少维修服务环节提供更为快捷便利的订退货服务等措施，帮助汽车代理商提高利润和建立专卖品牌价值，根据顾客需求，将销售网络与产品组合更好地结合在一起。克莱斯勒还在汽车行业率先设立了首席客户官职位，安排其参加每月的质量评估会议，以更好地满足客户需求，提高服务质量。

  克莱斯勒十分重视优化产品线，强化产品组合。克莱斯勒旗下车型有数十种之多，不乏重叠雷同之处。例如，在现有的11款多功能运动车（SUV）系列中，真正符合市场需要的也就是大、中、小和特大车型等几个有限型号。再如，Compass之类的轿车型吉普车也与品牌盛名不符。为此，克莱斯勒采取措施计划将现有车型削减一半，朝“体积更小，车型更集中”的方向发展，确保每款车型具有不同的市场定位，避免重复，提高汽车生产整体效益。去年夏天，克莱斯勒易主后，决定投资30亿美元开发新产品，提高企业效益，增加产品附加值。其中最重要的部分就是用于现有产品更新换代，凸显产品特色，为顾客提供最新技术和创新成果。

  第二，扩展业务。一是在提高汽车代理商利润方面狠下功夫，提高客服和汽配市场份额。克莱斯勒在后继市场的占有率仅为20％，其莫帕品牌（Mopar）售后配件已开始用于牧马人（Wrangler）等吉普类越野车，包括重型保险杠、特殊越野导航系统等，为代理商开发配件市场创造了机会。二是投资新产品，将业务覆盖到具有竞争潜力的区域。例如，公司今年推出的首批经典白杨混合动力汽车（Classic Chrysler Aspen），在没有影响性能的前提下，燃油率却提高了25％。三是技术创新延伸业务。克莱斯勒发挥传统创新优势，已向市场推出MyGIG娱乐系统、厂装内置卫星电视等新配置。今年，克莱斯勒还将推出其他创新技术，如专用于防止发生倒车碰撞事故的后视路面监测系统。