行业不景气，非上市资产不断缩水，给一汽集团敲了一记警钟
解放牌卡车曾是中国汽车业的代表，如今风光不再。
金融危机对一汽旗下的合资公司一汽大众、一汽丰田和已改制的公司一汽轿车、一汽夏利而言，是场感冒，危机一过还能满面春风，但对于没有改制的一汽解放和一汽客车而言，则是催化剂，让它们加速远离曾经的辉煌。如今，它们在享受国家补贴的同时，必须经历彻底的变革，方能走出目前的困境
□本报记者 刘丁 发自吉林 长春 山东 青岛
王师傅在一汽吉林轻型车厂当了一辈子的工人。春节后，他看到工厂里生产线又红火起来，月产量从2008年下半年惨淡的2000台左右，提高到4500台。这让他想起了工厂10年前的辉煌：当时，著名的北京“面的”黄标车就出产自这里，那时的月产量能达到9000台。
他听说这是政府决心振兴汽车产业———“汽车下乡”给买车农民的补贴甚至能达到5000－7000元／台。
王师傅心里明白，这对汽车企业虽然是一针强心剂，但拉动的销售效果有限。他们生产的“一汽佳宝”轻型车，每台的利润仅在1000元左右，月产量至少达到7000台，工厂的效益才会转好。
振兴计划虽好，但并不能化解这个工厂经营不善、销售乏力的根本问题。
显赫背后的忧虑
长春是中国汽车工业的源头，毛泽东遒劲的“第一汽车集团”的题字，就刻在一辆解放卡车的石雕下，这昭示着“共和国长子”的历史和光荣。现在的一汽集团也是中国三大汽车集团之首，中国汽车业的龙头。
春节后，配合中央的“汽车下乡”补贴政策，吉林省政府也拨出1亿元专款，对购买一汽集团汽车的农民给予补贴，之后，中央鼓励新能源车的政策紧跟着出台，1月份汽车销售数据不断提升，报纸、电视和网络上一片形势大好的宣传，汽车业板块的股票也不断涨停，一汽集团乃至全国汽车行业似乎已重归灿烂。
但实际情况不能不让人忧虑……
接受《证券日报》采访时，一位一汽高层说，集团2009年的计划要比往年少了一半，年初计划也很谨慎，以确保集团的资金链。即使在“振兴汽车产业规划”出台后，集团仍会控制产量与库存，不会因此大量生产。
在被长春当地人称为“汽车厂”的庞大的一汽集团厂区，这个春节过得尤其安静。出租车司机李师傅记得，往年初四前后，这里就布满了繁忙的蓝衣服的一汽集团员工，而今年，解放的员工们放假能放到初七，一汽大众在检修设备，而一汽客车的员工们甚至放假放到年十五之后，整个厂区一片冷清。
与去年的繁华相比，今年的“蓝衣服”们也少了许多。一汽的蓝衣服中，有一部分是劳务工，合同一年一签，“去年效益下滑得很惨，减产使工厂停止续签劳务工的合同，虽然不算裁人，但实际上造成很多工人失业。这是国有企业普遍存在的现象。”一位一汽解放青岛公司的工作人员告诉记者。
李师傅就是从长春派格汽车塑料技术有限公司下来的，这家中德合资的公司给一汽大众的迈腾、速腾、奥迪、途锐、宝来等车型提供零部件，拥有国内最先进的机器设备，但是2008年7-9月，一汽大众曾一度停产，他们工厂随之遭遇寒冬，“现在的产量和效益也就相当于去年同期的三分之一，许多一线工人最惨时的月工资只有300-400元”，李师傅就干脆转行给人开出租车“卖手腕子”谋生。与李师傅一同离开的，还有他的十几个工友和几名高层领导。但是，最惨的还不是他们。一汽集团旗下的子公司可分为三类：一类是合资子公司，以一汽大众、一汽丰田为代表；第二类是已经完成体制改革甚至已经上市的子公司，以一汽轿车、一汽富维、一汽夏利为代表；第三类是没有进行体制改革的全资子公司，大多数历史悠久并有着辉煌的过去，其中以一汽解放、一汽客车为代表，这两家公司曾一度拥有中国卡车和客车市场半壁江山。
对于前两类，金融危机是场感冒，确实带来影响，造成减产，但由于原来体质相对健康，具备相对良好的管理、盈利平衡点和品牌，只要挺过寒冬，就还能满面春风，他们的零部件厂也能随之得救。
但是对于第三类，金融危机则是催化剂，加速他们的下滑，加速他们远离曾经的辉煌。一汽解放体系中效益排前列的青岛子公司，其现在的境况与去年是天壤之别。2008年3月，最高月产量能达到1万辆，而今，只有2000辆左右的产量，春节前最低，只有一千多辆的产量。自然，员工工资也随之降低到原来三分之一的水平。旁边的零部件厂的情况则更是哀鸿遍野。
更让人担忧的是，中国汽车业的老大哥一汽解放公司，2000年前后，一汽解放卡车的市场占有率能达到50％左右，盘踞着半壁江山。然而这几年竞争下来，如今一汽解放的市场份额锐减到20％。“福田刚开始的目标是跟着解放学，跟解放抢市场。福田以前是生产轻型车和农用车，卡车没什么技术也没有经验，但后来，慢慢做起来了，并做出了欧曼，年产将近6万辆，之后就是解放跟着福田学了，把人家欧曼的车买过来，看人家有什么先进的地方，跟人家学。目前，福田与戴姆勒奔驰刚达成合作，这样，福田有了奔驰的技术平台还有了资金支持，解放的前途更加堪忧……”一汽解放青岛公司的一位内部人士说。
而一汽客车的境遇则更加窘迫。一汽客车的工厂大门前现在醒目地贴着“打赢改革经营求生存攻坚战”的横幅。据一位一汽客车公司原高层透露，一汽客车2008年亏损达到9000万元，并且品牌和市场地位已经远远被大小金龙、宇通等企业甩在后边。要知道，在中国客车市场刚刚起步的时候，国内几乎所有的客车用的都是这里生产的底盘产品，把这里的底盘拉回去，再在上边根据一汽的底盘安装客车车身。
国企病
比王师傅和李师傅幸运，本科毕业的小刘是新一代的汽车人。他一进入到一汽的生产线上，就可以拿到干了一辈子的王师傅和李师傅同样的工资，也不必再走什么拜师学艺的老套路，在1970年代，高级工人的工资甚至能超过管理人员。
但是，他有时依然想不通：为什么负责生产的经理根本没有耐心听他解释机器的和设备的工艺，也根本不在乎他观察到的质量漏洞，“有些生产经理根本不懂技术，只是一味让我们按他的要求完成数量，其实很多工艺是可以调整的。不懂行的领导瞎指挥，很打击工人的积极性。”小刘说。
离小刘工作的地方不远处是一汽客车公司，这是2002年成立的新公司，一汽集团在这个新公司里整合了底盘厂、无锡客车厂、大连客车厂，这些公司原来都是各自为政，本来效益还都可以，但合并之后，公司效益却开始滑坡。“刚合并的时候，大连客车厂效益不好，公司决策让底盘厂支持大连厂，对其提供底盘，结果很快，就把底盘厂拖入窘境；大连厂没有车型，就让有研究能力的无锡把研究成果与大连厂分享，但大连厂与无锡厂还是处于竞争的关系，在某些订单上甚至争抢得面红耳赤。”一位一汽客车原高层告诉南方周末记者。
客车公司几任经理都是生产处出身，“搞生产的人，特点就是强势、强硬，甚至固执，不懂行，并不了解客车市场的竞争规律。”原一汽客车公司高层说。
合并成一家之后，搞整体销售，要求无锡厂和大连厂销售的客车必须采用底盘厂的底盘。但客车是个销售个性化很强的市场，行业内的规则是客车厂根据客户的要求配置产品。但是，一汽客车公司只准用一汽底盘的硬性规定，无形中就把许多订单拒之门外，在金龙、宇通等厂家灵活积极的市场表现下，效益每况愈下。
原来每年效益能有500万－600万元的无锡厂，编入一汽客车公司后，业绩不断下滑，“2008年负债已过亿，2008年亏损6000万元”。
一汽解放同样面临类似的问题，一汽解放系统中，青岛分公司是盈利能力最强的，2002－2003年试着搞过几次整体销售，但最终还是分开了，“销售的理念和方式不同，长春那边是批量生产销售，我们是个性化销售，”一位青岛分厂内部人士透露，“作为客户，肯定愿意选择尊重他们需求的，而长春那边就是提供统一车型，让客户选。整体销售后，要求我们也那么做，结果业绩下滑，我们就重新恢复了自己销售。”
其实，小刘想不通的事情远远不止于此，他不明白为什么总共五十多工人的车间里，要配备一个主任、一个副主任、一个调度、一个段长，还包括20-30名技术人员。真正干活的是蓝衣服的工人，他们在生产线的摄像头前，一刻不得偷懒的靠挣工分谋生，但工资更高的技术人员没事的时候，可以在电脑上打游戏。他同学小杨工作的一汽吉林市轻型车厂情况一样，三千多人的工厂，只有一半是蓝衣服的工人，这种情况在各个分公司里普遍存在。
如今，小杨工作的一汽吉林市轻型车厂已经连年亏损，两年前开始研究新车V70，但是，依然没能改变市场被上汽通用五菱所蚕食的结果。“我们研制的太慢了，研究了2年，但是人家的新车半年前就出来了，”小杨说，“去年最惨的时候一个月工人放将近半个月的假，2008年亏损上亿。”继续改制“结果就是成立公司反倒不如不成立公司，派了领导反倒不如不派领导。一汽大众、一汽丰田等工厂，一汽集团是不用操心的，派去干部就行，有外国人帮着管理和赚钱，可第三类这些没有改制的公司，是每况愈下，日益沦为集团的不良资产。”一位一汽原高层说。
值得思考的是，一汽集团没有派领导的柳州特种车厂，反倒闯出了自己的天地。
同样是国企，但厂长陈郁良却从1992年就开始大胆改革，大量减少非生产性人员，突破国企“一科多长”陈规，实行“一科一长”、“一职多能”。管理人员采用直聘式上岗，打破干部与工人的界线，并坚决不招收本厂职工子弟进厂。在行销方面，他率先推出了“点菜制”营销模式，也就是后来卡车、客车、专用车市场的普遍规则，按客户需求选择底盘、发动机等配件，从市场出发。
在这样的管理下，这个人数不到一汽客车公司四分之一，总资产不到一汽客车的五分之一的小厂，年销售收入却能超过25亿元，二十多年间总资产提高了57倍。
但是，柳州厂的成功却并没能成功复制或推广到一汽集团其他亏损的某些全资子公司身上。
一汽集团似乎从来也不缺乏人才和技术。从它流出的人才遍布整个中国汽车业，实际上，包括通用中国在内的大大小小的汽车公司，都很容易找到一汽的影子。
一汽的汽车研究院名声在外。“汽研院的技术积累让其他民营公司的研究力量基本化为垃圾，无论什么问题，拿回去，肯定都能解决。”从一汽跳出到某民营企业做经理的孙先生说。
但是，就是如此技术和人才实力，却并没能形成合力。问题的根源似乎只能指向一汽集团的管理和运营体制。
在一汽内部有句话———“要想富，找组织部”。一汽集团内部的干部任命权，并非由市场力量决定。
在一汽内部，不同效益的子公司，高级经理的待遇差距巨大。一汽大众的高级经理待遇要与外国人持平，所以最高。而像一汽客车、轻型车这些效益差的工厂，经理的年薪也显得相对较低。所以，在调动上，人事权非常重要。
但这种人才配置方式对内伤害了企业高管的积极性，对外，则造成一汽集团产品和服务的市场竞争力下降，甚至影响到企业品牌形象。宇通客车有一次组织一个庆典，请了所有的供货商和厂家的老总，惟独没有请一汽的，他们说，不愿跟国企做买卖，这代表了业内很多人的心声。