据统计，数字化企业的盈利能力比行业平均水平高出30%左右，随着数字经济动能释放，新冠疫情的持续发酵，数字化转型已经成为农机企业战略决策的首要选择。

　　一、农机企业着力推进数字化人才建设

　　农机行业部分大型企业、新兴企业数字化意识较为深入，主动将数字化人才作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量，数字化程度相对较高，已经实现了研发、营销等部分单元的数字化，不断推动着企业数字化人才的落地实践。

　　一是人才招聘体系不断完善，积极加强数字化人才引进。部分农机企业围绕企业数字化转型目标，开始将数字化管理、应用和技术人才招聘纳入人力资源发展规划和年度计划，设置专门的数字化组织机构和人才招聘岗位，建立健全了数字化人才团队的招聘体系。领先企业通过和猎头公司、自身平台的内外协作、优势互补，已经实现了数字化人才的定向招聘、专属招聘和合作招聘，全力猎取多维度的数字化人才，全力推动企业数字化发展目标。二是人才培养力度逐步加强，团队综合素质持续提高。据统计，2022年，已经有70%左右的农机企业在数字化人才方面的培训需求呈增长态势。农机企业主动利用内外部资源，通过内部培训、校企合作、项目培训等方式，构建了适合自身发展的数字化人才团队。实施内部培训，开展数字化管理、应用和技术人才与业务单元互换岗位交流、老带新等措施，提升交叉应用能力，促进内部技术能力的流转和传承。利用数字化公司、研究机构等智力平台，实现外部资源的定制化技术培训，提供相应的专题训练与定制化服务，加快提升本企业员工素质。三是构建高绩效激励约束机制，吸引高素质人才加盟。根据企业转型痛点与需求进行数字化人才盘点、评价与识别，设置更加灵活的市场化激励约束管理机制，吸引高端人才及团队加盟。建立健全了较为系统、正面的激励约束机制，开展项目制、期权期股、要素分配等方式，给予高层次领军人才、金牌项目经理、管理专家相应的市场化待遇，调动数字化人才团队的积极性，为企业持续健康发展注入新动能。四是构建成熟的发展机制。以多维度能力和绩效进行阶段性人才使用、提升和评奖机制，注重人才整体素质的提升，保持人才团队的活力。实施以才定岗定薪制度，机会、舞台、待遇留给爱岗、敬业、有作为的人才，保持高素质人才团队活力。

　　二、数字化人才团队建设结构性障碍

　　农机企业有着规模庞大、门类齐全、体系完整的整体优势，但同时也存在着创新思维不足、数字化转型不快等薄弱环节。部分企业在探索数字化转型的过程中，受战略思维、资源协同和能力水平、用人方式等内部因素制约，在数字化人才培养上、使用上面临诸多痛点，影响了企业数字化发展步伐。

　　从农机企业转型进程来看，需求端的数字化已经具备良好的基础，用户的接受能力较高。供给端的数字化发展整体仍处于起步阶段，跟不上用户的步伐，供需失衡的结构性制约了数字化转型。主要原因是供给端企业的转型发展缺少数字化人才团队的支撑。

　　从发展现状看，一些传统企业及中小农机企业仍处于数字化发展的起步阶段，数字化意识较为薄弱和模糊，业务转型也处于初期阶段。数字化发展处于被动推动阶段。一是整体布局缺失。企业管理层数字化意识和数字化领导力水平不足，对转型的必要性认知不全面、缺乏数字化理念，没有相应的资源投入和能力重塑。发展规划上，一个业务单元一个思维，没有结合业务情况进行运筹帷幄、长远布局，造成数字化推进及相关人才发展布局缺失。在战略执行上，既没有强有力的数字化领导力以推动数字化项目的推进，也没有建立专业的组织部门和岗位推进企业数字化建设。条块推进方面，缺少对数字化组织职能的承接，组织机构和岗位基本处于空缺状态。二是多方因素制约。受地缘、人缘、传统、思维等因素的影响，一些农机企业没有将数字化转型作为企业发展的首选项，缺乏精确化选才、识才、用才机制，没有建立数字化人才引进信息库、人才招聘和培育机制，自觉不自觉弱化了优秀数字化人才的引进、使用和人才团队管理工作，已经严重制约了企业的发展。部分企业只重视数字化技术人员的招聘和使用，忽视了数字化管理和应用人才团队的建设，达不到数字化转型的效果。

　　三是传统模式影响。一些企业实行单一的级别工资制度，激励约束机制欠缺，高层级人才、专家团队能动性不足。短期内受多因素影响，无法构建富有活力的激励约束机制平台，原有的内部优秀的数字化管理、应用、技术研发人才等主动放弃本身的强项，争相转向管理职务级别，造成甬道堵塞。急需的相关数字化人才难以及时的招聘到位、发挥关键作用。

　　三、加快推进数字化人才团队建设

　　数字化建设已经站在新的起点，正处于政策支持、发展加速、市场需求综合驱动的关键时期。数字化人才作为企业数字化转型的关键支撑，需要农机企业打破传统用人模式，加快破除传统的用人机制、惯性思维，建立起新的人力资源体系。一是查找薄弱环节，明确发展方向。由于相关企业缺少政策研究、行业趋势等基本研究，可借鉴外部咨询公司、数据化专业公司等智力举措，对企业数字化建设进行系统的研究和专业的咨询针对，查找出企业现阶段存在的薄弱环节和制约因素，有针对性的开展“一把钥匙解一把锁”项目，制定出整体性的一揽子解决方案，有效弥补企业数字化建设方面长期存在的缺陷。二是将数字化人才需求纳入人力资源发展规划，进行全局性、阶段性需求资源布局，有效解决人才需求不足的现状。关键决策者支持是数字化人才团队建设的重要因素，这就需要人才招聘实施过程中，早日制定出人才招聘的“一把手”工程方案，用企业的整体资源支撑数字化团队建设的力度。采取内外并联、闭环管理、协同升级人才招聘机制。整合利用国内外先进的招聘平台，建立数字化人才需求信息库，甄选、招聘到企业急需的人才。围绕产品升级需求、市场营销、生产运营、战略采购等方面的薄弱环节，结合企业招聘“瓶颈”，构筑人才引进绿色通道，重点招聘有实战经验的企业缺失的数字化人才团队，消除发展“痛点”。三是优化激励约束机制。运用市场化的手段，采取项目制、技术顾问、期权期股、技术入股等多要素激励数字化人才发挥作用。加强外部引进人才的阶段性验证，进行动态工作跟踪，帮助解决人员融合、职务等方面的困难，避免出现引进人才有才难施展的“橘生淮北则为枳”的现象。对待特殊人才更要有特殊政策，打破论资排辈、能者多劳、凭自觉贡献、级别薪酬制等行为，实施量身定做的激励政策，鼓励要素分配、多劳多得，重点加强领军人才、专家团队的切身利益，确保人才引进来、留得住、效果好。四是开展全员性技能培训。优先和数字化专业公司、咨询机构、行业领军人物等建立合作关系，构筑多元化培训平台。通过引进来、走出去等措施，对标行业先进企业，加大重点业务、关键领域的全员性数字化人才培训、培养的力度，满足产品设计、制造、品质保证等数字化建设的需要。开展交叉培训、互动提升等措施，大力培养复合型人才，能够满足序时性人才余缺调剂需求。