有强有力的数字化领导力以推动数字化项目的推进，也没有建立专业的组织部门和岗位推进企业数字化建设。条块推进方面，缺少对数字化组织职能的承接，组织机构和岗位基本处于空缺状态。二是多方因素制约。受地缘、人缘、传统、思维等因素的影响，一些农机企业没有将数字化转型作为企业发展的首选项，缺乏精确化选才、识才、用才机制，没有建立数字化人才引进信息库、人才招聘和培育机制，自觉不自觉弱化了优秀数字化人才的引进、使用和人才团队管理工作，已经严重制约了企业的发展。部分企业只重视数字化技术人员的招聘和使用，忽视了数字化管理和应用人才团队的建设，达不到数字化转型的效果。
　　三是传统模式影响。一些企业实行单一的级别工资制度，激励约束机制欠缺，高层级人才、专家团队能动性不足。短期内受多因素影响，无法构建富有活力的激励约束机制平台，原有的内部优秀的数字化管理、应用、技术研发人才等主动放弃本身的强项，争相转向管理职务级别，造成甬道堵塞。急需的相关数字化人才难以及时的招聘到位、发挥关键作用。
　　三、加快推进数字化人才团队建设
　　数字化建设已经站在新的起点，正处于政策支持、发展加速、市场需求综合驱动的关键时期。数字化人才作为企业数字化转型的关键支撑，需要农机企业打破传统用人模式，加快破除传统的用人机制、惯性思维，建立起新的人力资源体系。一是查找薄弱环节，明确发展方向。由于相关企业缺少政策研究、行业趋势等基本研究，可借鉴外部咨询公司、数据化专业公司等智力举措，对企业数字化建设进行系统的研究和专业的咨询针对，查找出企业现阶段存在的薄弱环节和制约因素，有针对性的开展“一把钥匙解一把锁”项目，制定出整体性的一揽子解决方案，有效弥补企业数字化建设方面长期存在的缺陷。二是将数字化人才需求纳入人力资源发展规划，进行全局性、阶段性需求资源布局，有效解决人才需求不足的现状。关键决策者支持是数字化人才团队建设的重要因素，这就需要人才招聘实施过程中，早日制定出人才招聘的“一把手”工程方案，用企业的整体资源支撑数字化团队建设的力度。采取内外并联、闭环管理、协同升级人才招聘机制。整合利用国内外先进的招聘平台，建立数字化人才需求信息库，甄选、招聘到企业急需的人才。围绕产品升级需求、市场营销、生产运营、战略采购等方面的薄弱环节，结合企业招聘“瓶颈”，构筑人才引进绿色通道，重点招聘有实战经验的企业缺失的数字化人才团队，消除发展“痛点”。三是优化激励约束机制。运用市场化的手段，采取项目制、技术顾问、期权期股、技术入股等多要素激励数字化人才发挥作用。加强外部引进人才的阶段性验证，进行动态工作跟踪，帮助解决人员融合、职务等方面的困难，避免出现引进人才有才难施展的“橘生淮北则为枳”的现象。对待特殊人才更要有特殊政策，打破论资排辈、能者多劳、凭自觉贡献、级别薪酬制等行为，实施量身定做的激励政策，鼓励要素分配、多劳多得，重点加强领军人才、专家团队的切身利益，确保人才引进来、留得住、效果好。四是开展全员性技能培训。优先和数字化专业公司、咨询机构、行业领军人物等建立合作关系，构筑多元化培训平台。通过引进来、走出去等措施，对标行业先进企业，加大重点业务、关键领域的全员性数字化人才培训、培养的力度，满足产品设计、制造、品质保证等数字化建设的需要。开展交叉培训、互动提升等措施，大力培养复合型人才，能够满足序时性人才余缺调剂需求。 　　道阻且长，行则将至。数字化人才团队建设是一项系统的复杂工程，需要阶段性持续投入和建设，任务十分艰巨。农机企业拥有的数字化人才的数量、质量，直接决定着企业数字化转型的成败。面对未来的转型目标，需要企业