今年上半年，潍柴控股集团有限公司（以下简称潍柴集团）在工业制造领域遭遇多重压力的情况下，仍创出了同比增长58%的高增长率，显示了这家具有六十多年历史的老国企在取得连续数年的高速增长之后不仅未显疲态，而且具有着超强的市场抗跌性。这种抗跌性还在今年十分不景气的股市上表现得格外抢眼，相比那些纷纷跳水的上市公司，潍柴动力的股价令股民大为满意。 
    如果说，潍柴动力前几年的发展，得益于良好的宏观环境和对市场需求及时的跟进；那么今年在宏观经济环境从紧、产能供应过剩、原材料上涨的严峻形势下，潍柴动力经过十年改革打造的内在竞争力凸显，顺利化解市场风险，企业在继续保持高增长势头的同时已进入良性发展轨道。 
    历史总是惊人的相似。十年前，潍柴曾遇到类似今年的困境，企业濒于破产，万人大厂半年发不出工资。1998年，当以谭旭光为首的新一代领导团队接手企业时，潍柴当年的销售额5.7亿元，净资产2000万元，亏损3亿元。十年后的2008年，企业净资产达到36亿元；2001~2007年，潍柴集团各项经济指标连续六年实现翻番增长，旗下拥有境内外两家上市公司、三只股票：潍柴动力H股、潍柴动力A股、山东巨力A股。通过并购重组，潍柴集团构筑起了集重型汽车、动力总成和零部件为一体的国内最具竞争力的产业集群。 
    十年后，潍柴不仅能顺利化解市场风险，而且提出了将潍柴打造成为“全球先进的以动力系统为核心的运输与工程设备供应商”的中期目标，并正在逐步实施当中。 
    潍柴集团在国企改革方面突出的成就受到了几任中央领导以及社会各界的关注和赞誉。近日，潍柴集团董事长谭旭光在接受媒体采访时，谈到潍柴改革十年成功的关键三点是制度创新、产品创新、资本创新。应该说，这三点是国企改革成功的普适法则，但潍柴按照自身的实际情况作了更多的创新性发挥。 
    “制度革命”：做真正的经营化公司 
    潍柴集团曾是一个有着六十多年发展历史的传统体制下的工厂制国有企业。在多年计划经济体制下，企业的开发、制造、销售、规划等工作都在上级主管部门的计划指导下进行，且一直以来，潍柴都得到相关管理部门的重视和关照。在这样一个惯性作用下，当产品遇到市场困境时，企业因没有建立迅速而有效的市场反应机制，只能坐以待毙。 
    1998年谭旭光上任后，引入市场经济的理念和机制进行企业改革，目标很明确：就是把潍柴由一个单纯的生产工厂，变为按照市场化运作的经营公司，不仅要在没有任何依靠的情况下生存下去，而且还要自主发展。 
    谭旭光把“制度改革”称为是一场“制度革命”，因为这不仅关系到理念的更新，更涉及到企业和每个员工的切身利益。在潍柴，十年前的这场“制度革命”首先从企业公司化改革开始，即潍柴著名的“三三制”改革：将拥有企业三分之一资产及产能的高速发动机业务置放进股份公司，按照现代企业管理要求，建立法人治理结构，与国际运营接轨，将其打造成为中国最大的具有国际水平的通用动力制造商；三分之一的原潍柴厂中速机业务留在存续部分，以开拓船用柴油机、发电设备市场为主，成为国内最具竞争力的船舶动力和发电设备的生产基地；另外三分之一从事零部件生产的专业厂，按照集约生产、规模化发展的要求，全部实施整体分离改制推向市场，以产品为纽带和潍柴实施市场化合作，同时将原来企业管理的学校、医院剥离出去，移交给社会。
潍柴“制度革命”的另一大动作是，将市场竞争机制引入人事制度改革，“能者上，平者调，庸者下”，各单位按照任务量定员定岗，个人报酬与单位效益挂钩。2000年，潍柴与其他国企一样实行了下岗分流、减员增效，全厂从1.4万人减到7000人，但没有一名职工失业，全部跟随岗位或业务实现了从国企职工到多元化投资主体